A revista Pequenas Empresas, Grande Negócios, da Editora Globo, em sua edição de junho traz na capa que "UMA NOVA GERAÇÃO ESTÁ REINVENTANDO O JEITO DE FAZER NEGÓCIOS". São os empreendedores que mal chegaram aos 30 anos de idade e que colecionam cases de sucesso.
Em sua carta ao leitor, a editora da revista, Sandra Boccia, avisa: "Existe um novo jeito de fazer negócios no ar. Quem está chegando agora ao mercado está passando longe de escolas, métodos e fórmulas prontas". É a chamada geração Y em foco. Gente jovem que chega com conceitos diferentes, modernos, conectados em todas as formas de divulgação possíveis e com a alma arraigada na tecnologia.
A matéria não serve para tratar empreendedores "mais antigos" como dinossauros, mas chama a atenção para a necessidade dinâmica e absoluta de se atualizar. Aliás, Inovação é um tema que cada vez mais ganha espaço nos meios de comunicação com foco em Negócios e nas próprias empresas.
A Gestão de Ideias, foco do Ideias10, é uma destas quebras de paradigma que têm dado resultado por onde passam. Um bom programa de ideias identifica talentos desconhecidos entre os colaboradores, diferencia quem está comprometido com a empresa de quem mergulhou na "zona de conforto" e serve como um incentivo maiúsculo para quem trabalha. Ouvir os colaboradores deveria ser uma obrigação. Não apenas por uma questão de educação, mas de produtividade. Acreditar que as grandes ideias só partem da direção é um luxo que pouca gente pode ostentar.
quarta-feira, 10 de junho de 2009
quarta-feira, 27 de maio de 2009
Twitter cresce, mas não gera receita
Deu no Wall Street Journal, traduzida no Valor Econômico do dia 26 de maio: o Twitter, apesar de seu crescimento estratosférico, ainda não gera receita significativa sequer para manter seu pessoal.
Que tal ajudar o Twitter com sugestões de como gerar receita? Alguém se atreve? O portal Ideias10, sim: www.ideias10.com.br. Confira o Desafio do Twitter.
Abaixo, a íntegra da notícia publicada no Valor.
O Twitter Inc. enfrenta vários desafios internos - de contratar a manter o serviço funcionando - à medida que seu popular serviço de microblogs passa por um momento de crescimento súbito e estratosférico sem produzir receita significativa.
Mesmo com o total de usuários do Twitter chegando a estimados 32,1 milhões, ante 1,6 milhão há um ano, a empresa, sediada em San Francisco, tem contratado lentamente. O Twitter tem apenas 45 funcionários, ante 21 em janeiro, e contratou pouca gente com experiência em administração ou vendas.
A maioria dos empregados do Twitter tem precisado se focar em manter no ar o serviço, que permite aos usuários publicar e ler textos curtos, de cunho eminentemente pessoal. Assim, a empresa teve que trocar atualização e melhorias no produto pelo foco no crescimento.
O maior desafio dos fundadores da empresa, Evan Williams e Biz Stone, é aumentar o quadro de pessoal para fazer frente ao crescimento do número de usuários ao mesmo tempo em que elaboram um modelo de negócios. O serviço é gratuito e a empresa não vende anúncios. Algumas pessoas também temem que seja difícil demais para o Twitter acompanhar as expectativas dos usuários em relação à confiabilidade e recursos sem receita.
"O Twitter não tem receita para compensar as despesas", diz o analista Allen Weiner, da Gartner Inc.
A administração e o direcionamento do Twitter devem ser temas importantes hoje, quando Williams e Stone serão entrevistados durante a conferência sobre tecnologia D: All Things Digital, promovida pelo Wall Street Journal em Carlsbad, Califórnia.
Numa entrevista ao Wall Street Journal na sexta-feira, Williams, o diretor-presidente do Twitter, admitiu que o tamanho da empresa, juntamente com o pequeno número de funcionários, tem sido um fator restritivo. "Durante a trajetória inteira da empresa (de três anos), a maioria dos recursos foi direcionada para o crescimento, e essa situação continua existindo", diz ele, acrescentando que o Twitter pode chegar a 90 empregados até o fim de 2009. "Se não estivéssemos crescendo tão rápido, poderíamos criar muito mais coisas."
Williams, de 37 anos, e Stone, de 35, dizem não sentir pressão externa para mudar sua abordagem.
Eles preferem desenvolver a empresa lentamente, para encontrar as pessoas certas que se encaixem na sua cultura. "Queremos criar algo diferente e único na empresa, algo tão importante quanto o serviço", diz Williams.
Mesmo assim, Williams, que vendeu o portal de weblogs Blogger ao Google Inc. em 2003, reconhece que caminha em território inexplorado. "Criei um monte de empresas, mas nunca administrei nenhuma deste tamanho."
De fato, Williams e Stone se veem às voltas com um número crescente de tarefas, à medida que o Twitter, criado como um projeto secundário em 2006, se tornou um sucesso estrondoso. Além de lidar com o súbito aumento de usuários e com a manutenção do serviço, o Google e a Microsoft Corp. também rondam a empresa com propostas de potenciais parcerias em buscas ou propaganda ligada a resultados de busca, segundo pessoas a par da situação.
O Google se negou a fazer comentários sobre o assunto.
Enquanto isso, o Twitter também sofre pressão para provar que veio para ficar, já que muitos usuários perdem o interesse depois de experimentar o serviço.
Continua a haver especulação de que a empresa está sendo vendida.
O Twitter captou US$ 35 milhões de investidores de capital de risco em fevereiro, além de cerca de US$ 20 milhões que já tinha levantado. Naquele mês, o Twitter foi avaliado em US$ 255 milhões, o que torna improvável que a empresa seja vendida por menos de US$ 1 bilhão, dizem pessoas a par da questão.
Uma porta-voz do Twitter diz que a empresa está focada em construir um negócio com "valor duradouro".
O Twitter aumentou o foco em receita e oportunidades de parceria.
Ano passado, contratou um diretor de desenvolvimento de negócios em celular e começou a analisar centenas de propostas de parceria que já tinha recebido.
O Twitter vai precisar eventualmente de mais "gente de negócios", diz Williams, mas essa "é uma parte da empresa que ainda não expandimos".
Williams e Stone também precisam se focar na manutenção do Twitter, porque, embora o desempenho do serviço tenha melhorado, ele ainda fica ocasionalmente fora do ar e muitas vezes é lento.
Que tal ajudar o Twitter com sugestões de como gerar receita? Alguém se atreve? O portal Ideias10, sim: www.ideias10.com.br. Confira o Desafio do Twitter.
Abaixo, a íntegra da notícia publicada no Valor.
O Twitter Inc. enfrenta vários desafios internos - de contratar a manter o serviço funcionando - à medida que seu popular serviço de microblogs passa por um momento de crescimento súbito e estratosférico sem produzir receita significativa.
Mesmo com o total de usuários do Twitter chegando a estimados 32,1 milhões, ante 1,6 milhão há um ano, a empresa, sediada em San Francisco, tem contratado lentamente. O Twitter tem apenas 45 funcionários, ante 21 em janeiro, e contratou pouca gente com experiência em administração ou vendas.
A maioria dos empregados do Twitter tem precisado se focar em manter no ar o serviço, que permite aos usuários publicar e ler textos curtos, de cunho eminentemente pessoal. Assim, a empresa teve que trocar atualização e melhorias no produto pelo foco no crescimento.
O maior desafio dos fundadores da empresa, Evan Williams e Biz Stone, é aumentar o quadro de pessoal para fazer frente ao crescimento do número de usuários ao mesmo tempo em que elaboram um modelo de negócios. O serviço é gratuito e a empresa não vende anúncios. Algumas pessoas também temem que seja difícil demais para o Twitter acompanhar as expectativas dos usuários em relação à confiabilidade e recursos sem receita.
"O Twitter não tem receita para compensar as despesas", diz o analista Allen Weiner, da Gartner Inc.
A administração e o direcionamento do Twitter devem ser temas importantes hoje, quando Williams e Stone serão entrevistados durante a conferência sobre tecnologia D: All Things Digital, promovida pelo Wall Street Journal em Carlsbad, Califórnia.
Numa entrevista ao Wall Street Journal na sexta-feira, Williams, o diretor-presidente do Twitter, admitiu que o tamanho da empresa, juntamente com o pequeno número de funcionários, tem sido um fator restritivo. "Durante a trajetória inteira da empresa (de três anos), a maioria dos recursos foi direcionada para o crescimento, e essa situação continua existindo", diz ele, acrescentando que o Twitter pode chegar a 90 empregados até o fim de 2009. "Se não estivéssemos crescendo tão rápido, poderíamos criar muito mais coisas."
Williams, de 37 anos, e Stone, de 35, dizem não sentir pressão externa para mudar sua abordagem.
Eles preferem desenvolver a empresa lentamente, para encontrar as pessoas certas que se encaixem na sua cultura. "Queremos criar algo diferente e único na empresa, algo tão importante quanto o serviço", diz Williams.
Mesmo assim, Williams, que vendeu o portal de weblogs Blogger ao Google Inc. em 2003, reconhece que caminha em território inexplorado. "Criei um monte de empresas, mas nunca administrei nenhuma deste tamanho."
De fato, Williams e Stone se veem às voltas com um número crescente de tarefas, à medida que o Twitter, criado como um projeto secundário em 2006, se tornou um sucesso estrondoso. Além de lidar com o súbito aumento de usuários e com a manutenção do serviço, o Google e a Microsoft Corp. também rondam a empresa com propostas de potenciais parcerias em buscas ou propaganda ligada a resultados de busca, segundo pessoas a par da situação.
O Google se negou a fazer comentários sobre o assunto.
Enquanto isso, o Twitter também sofre pressão para provar que veio para ficar, já que muitos usuários perdem o interesse depois de experimentar o serviço.
Continua a haver especulação de que a empresa está sendo vendida.
O Twitter captou US$ 35 milhões de investidores de capital de risco em fevereiro, além de cerca de US$ 20 milhões que já tinha levantado. Naquele mês, o Twitter foi avaliado em US$ 255 milhões, o que torna improvável que a empresa seja vendida por menos de US$ 1 bilhão, dizem pessoas a par da questão.
Uma porta-voz do Twitter diz que a empresa está focada em construir um negócio com "valor duradouro".
O Twitter aumentou o foco em receita e oportunidades de parceria.
Ano passado, contratou um diretor de desenvolvimento de negócios em celular e começou a analisar centenas de propostas de parceria que já tinha recebido.
O Twitter vai precisar eventualmente de mais "gente de negócios", diz Williams, mas essa "é uma parte da empresa que ainda não expandimos".
Williams e Stone também precisam se focar na manutenção do Twitter, porque, embora o desempenho do serviço tenha melhorado, ele ainda fica ocasionalmente fora do ar e muitas vezes é lento.
quarta-feira, 20 de maio de 2009
Transforme as reuniões em momentos produtivos para vender ideias
A revista Você S/A de maio de 2009 traz reportagem com dicas sobre a reunião ideal. Como aproveitá-la melhor e como dar seu recado de forma eficiente.
Apresentador
Chegue preparadíssimo à reunião. Não fique apenas lendo os slides e os arquivos. Quando você domina o assunto e sabe a história que quer contar, diminuem as chances de perder o raciocínio com interrupções, problemas técnicos ou nervosismo.
Perguntas
Sempre que tiver dúvidas, pergunte. Não fique com vergonha de parecer incompetente. Isso assegura que todos saiam alinhados do encontro. Se for perguntar, levante a mão e espere que lhe deem ouvidos. Assim, você corta o início de conversas paralelas.
Celulares e smartphones
Falar ao telefone, trocar e-mails ou mandar torpedos pode dispersar e prejudicar a reunião. Só atenda se for urgente. Use o modo vibração.
Notebooks
Na Microsoft, há regras para reuniões. Uma delas diz que dá para usar laptops e celulares desde que em prol do encontro, como tomar nota, por exemplo. “Os próprios participantes chamam a atenção de quem foge à regra”, diz Silvio Paciello, gerente de RH da empresa.
Postura desleixada
Parecer largado na cadeira pode demonstrar falta de interesse. Se você estiver entediado, saia e tome um café.
Conversas paralelas
Além de atrapalhar e desrespeitar o apresentador, fazem com que você se disperse e perca informações importantes.
Pauta na mesa
Crie uma pauta e a distribua. Isso ajuda a focar. “Todos ficam alinhados e facilita a tomada rápida de decisões”, diz Rodrigo Bertoncini, gerente de trade marketing e operações da Cadbury, fabricante de chicletes e balas, que envia pautas das reuniões com uma semana de antecedência.
Conferências
Nas conferências, seja ainda mais objetivo, já que não há contato visual, o que impede que você perceba quando o ouvinte está entediado ou não está entendendo o assunto. Além disso, a chance de distração com o computador ou com outras pessoas é maior quando não há olho no olho.
Vídeo, slides e afins
Eles ajudam a contar sua ideia. Estimule os sentidos dos ouvintes para mantê-los atentos e garantir que entendam a mensagem. “Uma apresentação objetiva e atraente faz uma ideia deslanchar”, diz Eduardo Cury Adas, sócio da Soap, especializada em apresentações corporativas.
Posição
Fique virado de frente para as pessoas. Olhe nos olhos. Falar olhando para o chão ou de costas para seus ouvintes pode parecer falta de respeito e vai prejudicar a atenção dos outros.
Apresentador
Chegue preparadíssimo à reunião. Não fique apenas lendo os slides e os arquivos. Quando você domina o assunto e sabe a história que quer contar, diminuem as chances de perder o raciocínio com interrupções, problemas técnicos ou nervosismo.
Perguntas
Sempre que tiver dúvidas, pergunte. Não fique com vergonha de parecer incompetente. Isso assegura que todos saiam alinhados do encontro. Se for perguntar, levante a mão e espere que lhe deem ouvidos. Assim, você corta o início de conversas paralelas.
Celulares e smartphones
Falar ao telefone, trocar e-mails ou mandar torpedos pode dispersar e prejudicar a reunião. Só atenda se for urgente. Use o modo vibração.
Notebooks
Na Microsoft, há regras para reuniões. Uma delas diz que dá para usar laptops e celulares desde que em prol do encontro, como tomar nota, por exemplo. “Os próprios participantes chamam a atenção de quem foge à regra”, diz Silvio Paciello, gerente de RH da empresa.
Postura desleixada
Parecer largado na cadeira pode demonstrar falta de interesse. Se você estiver entediado, saia e tome um café.
Conversas paralelas
Além de atrapalhar e desrespeitar o apresentador, fazem com que você se disperse e perca informações importantes.
Pauta na mesa
Crie uma pauta e a distribua. Isso ajuda a focar. “Todos ficam alinhados e facilita a tomada rápida de decisões”, diz Rodrigo Bertoncini, gerente de trade marketing e operações da Cadbury, fabricante de chicletes e balas, que envia pautas das reuniões com uma semana de antecedência.
Conferências
Nas conferências, seja ainda mais objetivo, já que não há contato visual, o que impede que você perceba quando o ouvinte está entediado ou não está entendendo o assunto. Além disso, a chance de distração com o computador ou com outras pessoas é maior quando não há olho no olho.
Vídeo, slides e afins
Eles ajudam a contar sua ideia. Estimule os sentidos dos ouvintes para mantê-los atentos e garantir que entendam a mensagem. “Uma apresentação objetiva e atraente faz uma ideia deslanchar”, diz Eduardo Cury Adas, sócio da Soap, especializada em apresentações corporativas.
Posição
Fique virado de frente para as pessoas. Olhe nos olhos. Falar olhando para o chão ou de costas para seus ouvintes pode parecer falta de respeito e vai prejudicar a atenção dos outros.
segunda-feira, 11 de maio de 2009
Laboratório de ideias
Deu na revista Você S/A, edição de maio de 2009.
Laboratório de ideias
No Fleury, os funcionários inovam para contribuir para o negócio e garantir um bom extra no fim do ano
Para receber a participação integral nos lucros da empresa, os 4 000 profissionais do Grupo Fleury, segunda maior rede de laboratórios clínicos do país, têm de apresentar mais do que um trabalho bem-feito. Eles também precisam inovar. Desde o ano passado, esse item tem peso de 5% na fatia dos resultados que será distribuída a eles. Para coletar as sugestões, o laboratório criou um sistema online, em que as pessoas, sem precisar consultar o chefe, inserem suas ideias, recebem o parecer de dois avaliadores e acompanham as etapas de implantação. Batizado de Central de Ideias, em 2008 o sistema recebeu 2 000 propostas e 385 foram aprovadas. “Neste ano, nossa meta é chegar a 400 sugestões e implantar pelo menos metade delas”, diz Rendrik Franco, diretor de pesquisa e inovação do grupo. A ferramenta é uma das apostas do Fleury para democratizar seus processos de inovação, já reconhecidos no mercado. “O Fleury se tornou um dos líderes no setor por inovar não apenas nos testes que oferece, mas também no relacionamento com os clientes”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, diretor do centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing, em São Paulo. Em 1998, quando a internet ainda se consolidava no país, o laboratório foi o primeiro a disponibilizar os resultados de exames pela rede. Nos últimos anos, porém, a empresa entendeu que precisava reunir mais do que ideias esporádicas para manter o ritmo de inovação.
MUITO ALÉM DA P&D
“Muitas empresas já entenderam que as inovações podem ser geradas além da área de pesquisa e estão se estruturando para aproveitar esse potencial”, diz Felipe Matos, diretor do Instituto Inovação, consultoria que reúne clientes como Natura, Nestlé e Petrobras. Em 2007, o Fleury criou uma diretoria para comandar a área, com duas gerências subordinadas: pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação e gestão do conhecimento. Um grupo de nove PhDs, que antes dividia seu tempo entre exames de rotina e pesquisas, hoje se dedica exclusivamente ao desenvolvimento de novos testes e metodologias. O resultado foi imediato: em 2008, o Fleury lançou 80 produtos, ante 50 no ano anterior, e já chegou a 25 até março deste ano.
O mérito por esse resultado não é apenas dos cientistas. Com uma ideia simples e eficiente, a bioquímica paulista Flávia Aldighieri, de 36 anos, gerente de operações de atendimento, também contribuiu para acelerar o ritmo de inovação. Flávia sugeriu a elaboração de um kit de cadastro de novos produtos para ser usado pelos médicos da empresa. A ideia era reduzir a burocracia na hora de solicitar a implantação de novos exames. O material reúne todas as informações necessárias para fazer a requisição, como a finalidade do teste e a planilha de custos. “Antes havia uma série de etapas administrativas para isso e muitos médicos não sabiam a quem recorrer”, diz.
Para garantir que ideias como a de Flávia não se percam na organização, entra em ação a gerência de inovação e conhecimento. O responsável é o engenheiro paulistano Marcelo Caldeira Pedroso, de 44 anos, que chegou à empresa no fim de 2007, depois de passar por grandes consultorias, como IBM, Ernst & Young e Deloitte. Na remuneração variável do executivo, o peso da captação de ideias é de 30%. Marcelo também coordena diversos grupos de gestores, que se reúnem para discutir ideias para projetos específicos, como a nova unidade da empresa, inaugurada em janeiro deste ano na zona sul de São Paulo. A clínica adotou uma série de inovações elaboradas por um desses grupos no ano passado, como o uso de computadores de mão, para agilizar o fluxo de pessoas, e a contratação de anfitriãs com mais de 60 anos para acolher os clientes. “A unidade foi fruto da criatividade e do conhecimento coletivos”, diz Marcelo.
Laboratório de ideias
No Fleury, os funcionários inovam para contribuir para o negócio e garantir um bom extra no fim do ano
Para receber a participação integral nos lucros da empresa, os 4 000 profissionais do Grupo Fleury, segunda maior rede de laboratórios clínicos do país, têm de apresentar mais do que um trabalho bem-feito. Eles também precisam inovar. Desde o ano passado, esse item tem peso de 5% na fatia dos resultados que será distribuída a eles. Para coletar as sugestões, o laboratório criou um sistema online, em que as pessoas, sem precisar consultar o chefe, inserem suas ideias, recebem o parecer de dois avaliadores e acompanham as etapas de implantação. Batizado de Central de Ideias, em 2008 o sistema recebeu 2 000 propostas e 385 foram aprovadas. “Neste ano, nossa meta é chegar a 400 sugestões e implantar pelo menos metade delas”, diz Rendrik Franco, diretor de pesquisa e inovação do grupo. A ferramenta é uma das apostas do Fleury para democratizar seus processos de inovação, já reconhecidos no mercado. “O Fleury se tornou um dos líderes no setor por inovar não apenas nos testes que oferece, mas também no relacionamento com os clientes”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, diretor do centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing, em São Paulo. Em 1998, quando a internet ainda se consolidava no país, o laboratório foi o primeiro a disponibilizar os resultados de exames pela rede. Nos últimos anos, porém, a empresa entendeu que precisava reunir mais do que ideias esporádicas para manter o ritmo de inovação.
MUITO ALÉM DA P&D
“Muitas empresas já entenderam que as inovações podem ser geradas além da área de pesquisa e estão se estruturando para aproveitar esse potencial”, diz Felipe Matos, diretor do Instituto Inovação, consultoria que reúne clientes como Natura, Nestlé e Petrobras. Em 2007, o Fleury criou uma diretoria para comandar a área, com duas gerências subordinadas: pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação e gestão do conhecimento. Um grupo de nove PhDs, que antes dividia seu tempo entre exames de rotina e pesquisas, hoje se dedica exclusivamente ao desenvolvimento de novos testes e metodologias. O resultado foi imediato: em 2008, o Fleury lançou 80 produtos, ante 50 no ano anterior, e já chegou a 25 até março deste ano.
O mérito por esse resultado não é apenas dos cientistas. Com uma ideia simples e eficiente, a bioquímica paulista Flávia Aldighieri, de 36 anos, gerente de operações de atendimento, também contribuiu para acelerar o ritmo de inovação. Flávia sugeriu a elaboração de um kit de cadastro de novos produtos para ser usado pelos médicos da empresa. A ideia era reduzir a burocracia na hora de solicitar a implantação de novos exames. O material reúne todas as informações necessárias para fazer a requisição, como a finalidade do teste e a planilha de custos. “Antes havia uma série de etapas administrativas para isso e muitos médicos não sabiam a quem recorrer”, diz.
Para garantir que ideias como a de Flávia não se percam na organização, entra em ação a gerência de inovação e conhecimento. O responsável é o engenheiro paulistano Marcelo Caldeira Pedroso, de 44 anos, que chegou à empresa no fim de 2007, depois de passar por grandes consultorias, como IBM, Ernst & Young e Deloitte. Na remuneração variável do executivo, o peso da captação de ideias é de 30%. Marcelo também coordena diversos grupos de gestores, que se reúnem para discutir ideias para projetos específicos, como a nova unidade da empresa, inaugurada em janeiro deste ano na zona sul de São Paulo. A clínica adotou uma série de inovações elaboradas por um desses grupos no ano passado, como o uso de computadores de mão, para agilizar o fluxo de pessoas, e a contratação de anfitriãs com mais de 60 anos para acolher os clientes. “A unidade foi fruto da criatividade e do conhecimento coletivos”, diz Marcelo.
sexta-feira, 20 de março de 2009
A simulação de eventos potencializando projetos Lean & Seis Sigma
A Belge Engenharia promove evento para apresentar ao Brasil a tecnologia PROCESS SIMULATOR, associada ao ambiente MS Visio, no próximo dia 24 de março, das 15 às 16 horas. O curso acontece também online e será ministrado pelo engenheiro Roy Morales, consultor da Belge.
Para participar do curso "Conceitos de simulação; suas aplicações em diversas empresas e apresentação da PROMODEL CO. (Utah - EUA), desenvolvedor do Process Simulator", basta se inscrever gratuitamente pelo telefone (11) 5561.5353, através do e-mail simone@belge.com.br ou preencha o formulário www.belge.com.br/inscricao_webinar.html.
Para participar do curso "Conceitos de simulação; suas aplicações em diversas empresas e apresentação da PROMODEL CO. (Utah - EUA), desenvolvedor do Process Simulator", basta se inscrever gratuitamente pelo telefone (11) 5561.5353, através do e-mail simone@belge.com.br ou preencha o formulário www.belge.com.br/inscricao_webinar.html.
quarta-feira, 18 de fevereiro de 2009
"Pequenas Empresas, Grandes Negócios" pauta crescimento durante a crise
A crise chegou para ficar. Pelo menos por mais uns dois anos, dizem especialistas. Mas ela não pode ser uma desculpa para parar, desistir, desanimar.
Entre as publicações que pautaram o tema este mês está a revista PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS.
"(...) Enquanto alguns ficam paralisados, com medo do que está por vir, empreendedores criativos driblam os reveses do momento e aproveitam para crescer. Pesquisa recente da Terco Grant Thornton, realizada em 36 países, aponta o empresário brasileiro como o quarto mais otimista do mundo, atrás somente dos indianos, botsuanos e filipinos. Controle inflacionário, reservas cambiais e sistema bancário bem organizado são os responsáveis pela visão positiva no país".
A revista também ilustra o tema com o caso do ex-big brother Alemão, que já multiplicou por três o prêmio de R$ 1 milhão que recebeu ao sair da "casa", em 2008. Simplesmente porque botou para funcionar seu espírito empreendedor.
Entre as publicações que pautaram o tema este mês está a revista PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS.
"(...) Enquanto alguns ficam paralisados, com medo do que está por vir, empreendedores criativos driblam os reveses do momento e aproveitam para crescer. Pesquisa recente da Terco Grant Thornton, realizada em 36 países, aponta o empresário brasileiro como o quarto mais otimista do mundo, atrás somente dos indianos, botsuanos e filipinos. Controle inflacionário, reservas cambiais e sistema bancário bem organizado são os responsáveis pela visão positiva no país".
A revista também ilustra o tema com o caso do ex-big brother Alemão, que já multiplicou por três o prêmio de R$ 1 milhão que recebeu ao sair da "casa", em 2008. Simplesmente porque botou para funcionar seu espírito empreendedor.
segunda-feira, 9 de fevereiro de 2009
A crise segundo Einstein
Vejam que interessante a visão do Albert Einsten frente à crise. Isso em 1934...
"Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo.
A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos.
A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura.
É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.
Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado".
Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.
A verdadeira crise é a crise da incompetência.
O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.
Sem crise não há desafios; sem desafios a vida é uma rotina, uma lenta agonia.
Sem crise não há mérito.
É na crise que se aflora o melhor de cada um.
Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo.
Em vez disso, trabalhemos duro.
Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la."
Albert Einstein
"Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo.
A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos.
A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura.
É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.
Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado".
Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.
A verdadeira crise é a crise da incompetência.
O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.
Sem crise não há desafios; sem desafios a vida é uma rotina, uma lenta agonia.
Sem crise não há mérito.
É na crise que se aflora o melhor de cada um.
Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo.
Em vez disso, trabalhemos duro.
Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la."
Albert Einstein
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