Matéria de Isabela Barros para a Revista Você S/A discute sobre como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir.
"Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo
Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo."
CRITICANDO O SUBORDINADO
* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.
* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.
* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.
* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.
* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."
* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.
CRITICANDO O COLEGA
* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.
* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.
* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.
* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.
CRITICANDO O CHEFE
* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.
* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.
* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.
sexta-feira, 16 de janeiro de 2009
terça-feira, 13 de janeiro de 2009
Tomar boas decisões passa por estar aberto a opiniões diferentes
Segundo o economista Richard Tharler, da Universidade de Chicago, tomar boas decisões passa por estarmos calmos e abertos ‘a diferentes pontos de vista. É muito comum ver executivos que só ouvem aquelas pessoas que concordam com ele. E esse não é um bom caminho. Quando você ouve pessoas que discordam de você enriquece a análise e tem mais chance de tomar a decisão correta’, revela o autor do livro Nudge, O Empurrão para a Escolha Certa (Editora Campus/Elsevier), escrito em parceria com Cass Sunstein, também da Universidade de Chicago. Ou seja, um 'tapinha nas costas' pode doer no bolso.
Richard foi entrevistado pela revista Você S/A. O link para a matéria completa é http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0127/aberto/materia/mt_412771.shtml.
Richard foi entrevistado pela revista Você S/A. O link para a matéria completa é http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0127/aberto/materia/mt_412771.shtml.
segunda-feira, 12 de janeiro de 2009
Google também quer ouvir suas ideias
A Google também lançou uma ferramenta para ouvir melhor os seus clientes. Agora, qualquer internauta pode apresentar novas ideias sobre produtos e serviços da empresa através de um novo serviço, o Google Product Ideas. É possível opinar sobre produtos já existentes ou sugerir novos recursos.
O experimento estreou no dia 15 de dezembro com foco na área de mobilidade, mas o Google planeja expandir o modelo de colaboração dos usuários para outros serviços ao longo do ano. A plataforma já tem 3.255 usuários e já registrou 879 mil ideias.
Além de submeter ideias, você pode votar naquelas que já foram postadas por outros internautas, elegendo as que mais gosta, em um sistema bastante parecido com o do Ideias10.
Mesmo que sua ideia seja popular, não há garantia de que será aproveitada. O Google também não promete nada além da sua gratidão pelas ideias que serão aproveitadas – não há modelo de remuneração do internauta previsto, ao contrário do que acontece no Ideias10.
O experimento estreou no dia 15 de dezembro com foco na área de mobilidade, mas o Google planeja expandir o modelo de colaboração dos usuários para outros serviços ao longo do ano. A plataforma já tem 3.255 usuários e já registrou 879 mil ideias.
Além de submeter ideias, você pode votar naquelas que já foram postadas por outros internautas, elegendo as que mais gosta, em um sistema bastante parecido com o do Ideias10.
Mesmo que sua ideia seja popular, não há garantia de que será aproveitada. O Google também não promete nada além da sua gratidão pelas ideias que serão aproveitadas – não há modelo de remuneração do internauta previsto, ao contrário do que acontece no Ideias10.
terça-feira, 9 de dezembro de 2008
Idéias e empreendedores que mudam o mundo
A revista Idéia Socioambiental é uma publicação interessante que vale a pena ser conhecida: www.ideiasocioambiental.com.br.
O publisher da revista, Ricardo Voltolini, publicou este mês o texto Idéias e empreendedores que mudam o mundo, que merece ser lido.
Abaixo, um trecho. O texto pode ser lido na íntegra no link www.ideiasocioambiental.com.br/pensamento.php?codPensamento=27.
Nesses tempos em que o ato de doar passou a ter importância estratégica para grandes empresas socialmente responsáveis, famílias milionárias altruístas e bilionários pós-globalização engajados, emerge o interesse de potenciais doadores pelo financiamento de boas idéias que podem transformar o mundo num lugar melhor para viver. Poucos investimentos são, nesse sentido, mais sustentáveis do que os realizados em empreendedores sociais. Raros têm a mesma vantajosa relação de custo-benefício.
Segundo especialistas, empreendedor social é um sujeito diferenciado, altamente realizador, inconformado com a dor alheia, dono de uma ética solidária e de uma boa solução que, convertida em visão - e implantada com energia e devoção incomuns - pode impactar positivamente a vida de até 10 milhões de pessoas. Ainda que, em cálculo bem mais conservador, o universo impactado fosse de um milhão de almas, 190 indivíduos seriam suficientes para promover, por exemplo, uma transformação social importante no Brasil. Isso, claro, se houvesse um plano estratégico para identificar, valorizar e fortalecer empreendedores sociais, distribuídos em diferentes regiões do País.
Bons exemplos brasileiros são o sociólogo Betinho e a médica sanitarista Zilda Arns. O primeiro comandou, nos anos 1980, uma das mais importantes mobilizações nacionais contra a fome, alcançando resultados de doação de alimentos nunca antes registrados por aqui. A segunda, à frente da Pastoral da Criança, transformou uma simples multimistura em elixir contra a desnutrição de crianças pobres. Sua rede de 200 mil voluntárias, gerida com uma competência ímpar, fez a diferença na queda dos índices de mortalidade infantil nos rincões do País.
O economista bengali, Muhamad Yunus, prêmio Nobel da Paz de 2006, é certamente um caso internacional digno de nota. Com suas economias pessoais, deu início ao Grameen Bank, a mais importante experiência de microcrédito do planeta. Visionário, hoje prega a criação de empresas sociais como uma resposta para a melhoria da qualidade de vida de populações pobres em todo o mundo. Em comum, os empreendedores sociais têm enorme carisma, conhecimento amplo da causa que defendem, uma perseverança inesgotável e uma capacidade particularíssima de atrair e mobilizar pessoas e recursos para a consecução de suas idéias.
Se hoje o mundo reconhece o impacto do empreendedorismo social, isso tem muito a ver com um ex-consultor da McKinsey & Company chamado Bill Drayton. Formado em direito na Universidade de Yale e em economia em Oxford, ele trabalhou na famosa consultoria por 10 anos e, em seguida, na Agência de Proteção Ambiental durante o mandato do presidente Jimmy Carter. À época, final dos anos 1970, nem se falava em aquecimento global, mas Drayton já defendia idéias originais como a de que as empresas deveriam atuar na proteção do meio ambiente estabelecendo compromissos voluntários de redução de metas de poluição e fazendo comercialização de créditos de carbono.
Fora do governo, este senhor de fala mansa, óculos grandes e um jeito de monge começou a edificar um projeto que vinha assaltando os seus sonhos: criar uma organização cuja missão seria descobrir empreendedores com idéias sociais inovadoras e financiar a sua implantação. Conversou com muita gente, andou o mundo atrás de subsídios, testou hipóteses e chegou à conclusão de que não era um delírio. A organização, apesar de inusitada, fazia bastante sentido no mundo contemporâneo. Assim, em 1980, nasceu a Ashoka, nome dado em homenagem a um imperador indianos do século III a.C, que, em sânscrito, significa "ausência ativa de sofrimento". Com um orçamento de partida da ordem de US$ 50 mil, recolhido do bolso de Drayton e de amigos entusiasmados, a organização deu os seus primeiros passos na Índia.
Em 2006, com uma receita de 30 milhões, a Ashoka já havia financiado 1,8 mil empreendedores em 60 países. Esse pequeno e bravo exército tem feito revoluções importantes nos campos da assistência médica, educação, desenvolvimento econômico e promoção de igualdade e justiça social. Para recrutá-lo, e a seus valorosos projetos, a equipe Ashoka estabelece um processo rigoroso de seleção que leva em conta o potencial impacto da idéia, a capacidade empreendedora do indivíduo e a sua disposição para manter a chama acesa a despeito das dificuldades e até a obtenção dos resultados esperados. Além de financiar os empreendedores sociais, a organização vem se dedicando a facilitar parcerias com empresas, governos e universidades, disponibilizar infra-estrutura e formar redes para intercâmbio, aprendizagem e sinergia entre os projetos.
No Brasil, onde já apoiou 250 empreendedores sociais, a Ashoka capacita seus "fellows", por exemplo, para a elaboração de business plan. Este tipo de aporte técnico é, sem dúvida, uma das principais contribuições de organizações como a de Drayton. Ao valorizar noções de gestão típicas do setor empresarial, sem, no entanto, permitir que ferramentas úteis desprezem a lógica, as necessidades e os valores específicos do terceiro setor, a sua doação ajuda a formar os mais efetivos agentes de indução de mudança social deste início de século. Apenas a título de reflexão: quanto valem para o planeta gente como Betinho, Zilda ou Yunus e as suas idéias inovadoras?
O publisher da revista, Ricardo Voltolini, publicou este mês o texto Idéias e empreendedores que mudam o mundo, que merece ser lido.
Abaixo, um trecho. O texto pode ser lido na íntegra no link www.ideiasocioambiental.com.br/pensamento.php?codPensamento=27.
Nesses tempos em que o ato de doar passou a ter importância estratégica para grandes empresas socialmente responsáveis, famílias milionárias altruístas e bilionários pós-globalização engajados, emerge o interesse de potenciais doadores pelo financiamento de boas idéias que podem transformar o mundo num lugar melhor para viver. Poucos investimentos são, nesse sentido, mais sustentáveis do que os realizados em empreendedores sociais. Raros têm a mesma vantajosa relação de custo-benefício.
Segundo especialistas, empreendedor social é um sujeito diferenciado, altamente realizador, inconformado com a dor alheia, dono de uma ética solidária e de uma boa solução que, convertida em visão - e implantada com energia e devoção incomuns - pode impactar positivamente a vida de até 10 milhões de pessoas. Ainda que, em cálculo bem mais conservador, o universo impactado fosse de um milhão de almas, 190 indivíduos seriam suficientes para promover, por exemplo, uma transformação social importante no Brasil. Isso, claro, se houvesse um plano estratégico para identificar, valorizar e fortalecer empreendedores sociais, distribuídos em diferentes regiões do País.
Bons exemplos brasileiros são o sociólogo Betinho e a médica sanitarista Zilda Arns. O primeiro comandou, nos anos 1980, uma das mais importantes mobilizações nacionais contra a fome, alcançando resultados de doação de alimentos nunca antes registrados por aqui. A segunda, à frente da Pastoral da Criança, transformou uma simples multimistura em elixir contra a desnutrição de crianças pobres. Sua rede de 200 mil voluntárias, gerida com uma competência ímpar, fez a diferença na queda dos índices de mortalidade infantil nos rincões do País.
O economista bengali, Muhamad Yunus, prêmio Nobel da Paz de 2006, é certamente um caso internacional digno de nota. Com suas economias pessoais, deu início ao Grameen Bank, a mais importante experiência de microcrédito do planeta. Visionário, hoje prega a criação de empresas sociais como uma resposta para a melhoria da qualidade de vida de populações pobres em todo o mundo. Em comum, os empreendedores sociais têm enorme carisma, conhecimento amplo da causa que defendem, uma perseverança inesgotável e uma capacidade particularíssima de atrair e mobilizar pessoas e recursos para a consecução de suas idéias.
Se hoje o mundo reconhece o impacto do empreendedorismo social, isso tem muito a ver com um ex-consultor da McKinsey & Company chamado Bill Drayton. Formado em direito na Universidade de Yale e em economia em Oxford, ele trabalhou na famosa consultoria por 10 anos e, em seguida, na Agência de Proteção Ambiental durante o mandato do presidente Jimmy Carter. À época, final dos anos 1970, nem se falava em aquecimento global, mas Drayton já defendia idéias originais como a de que as empresas deveriam atuar na proteção do meio ambiente estabelecendo compromissos voluntários de redução de metas de poluição e fazendo comercialização de créditos de carbono.
Fora do governo, este senhor de fala mansa, óculos grandes e um jeito de monge começou a edificar um projeto que vinha assaltando os seus sonhos: criar uma organização cuja missão seria descobrir empreendedores com idéias sociais inovadoras e financiar a sua implantação. Conversou com muita gente, andou o mundo atrás de subsídios, testou hipóteses e chegou à conclusão de que não era um delírio. A organização, apesar de inusitada, fazia bastante sentido no mundo contemporâneo. Assim, em 1980, nasceu a Ashoka, nome dado em homenagem a um imperador indianos do século III a.C, que, em sânscrito, significa "ausência ativa de sofrimento". Com um orçamento de partida da ordem de US$ 50 mil, recolhido do bolso de Drayton e de amigos entusiasmados, a organização deu os seus primeiros passos na Índia.
Em 2006, com uma receita de 30 milhões, a Ashoka já havia financiado 1,8 mil empreendedores em 60 países. Esse pequeno e bravo exército tem feito revoluções importantes nos campos da assistência médica, educação, desenvolvimento econômico e promoção de igualdade e justiça social. Para recrutá-lo, e a seus valorosos projetos, a equipe Ashoka estabelece um processo rigoroso de seleção que leva em conta o potencial impacto da idéia, a capacidade empreendedora do indivíduo e a sua disposição para manter a chama acesa a despeito das dificuldades e até a obtenção dos resultados esperados. Além de financiar os empreendedores sociais, a organização vem se dedicando a facilitar parcerias com empresas, governos e universidades, disponibilizar infra-estrutura e formar redes para intercâmbio, aprendizagem e sinergia entre os projetos.
No Brasil, onde já apoiou 250 empreendedores sociais, a Ashoka capacita seus "fellows", por exemplo, para a elaboração de business plan. Este tipo de aporte técnico é, sem dúvida, uma das principais contribuições de organizações como a de Drayton. Ao valorizar noções de gestão típicas do setor empresarial, sem, no entanto, permitir que ferramentas úteis desprezem a lógica, as necessidades e os valores específicos do terceiro setor, a sua doação ajuda a formar os mais efetivos agentes de indução de mudança social deste início de século. Apenas a título de reflexão: quanto valem para o planeta gente como Betinho, Zilda ou Yunus e as suas idéias inovadoras?
quarta-feira, 3 de dezembro de 2008
Idéias10 participou de Semana Global de Empreendedorismo
A Semana Global de Empreendedorismo 2008 teve participação do Idéias10. O portal foi um dos 2 mil parceiros brasileiros do evento, que movimentou mais de um milhão de pessoas no Brasil.
Para verificar os resultados da Semana, o link é www.semanaglobal.org.br/resultados.
Para verificar os resultados da Semana, o link é www.semanaglobal.org.br/resultados.
segunda-feira, 1 de dezembro de 2008
Uma multidão pronta para criar
Matéria da revista Exame e escrita pela jornalista Larissa Santana pauta o livro O PODER DAS MULTIDÕES, de Jeff Howe. O título da matéria: UMA MULTIDÃO PRONTA PARA CRIAR.
O link para acessar é http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0932/gestao/multidao-pronta-criar-405072.html.
Confira trechos da matéria:
Que executivo à frente de uma grande empresa não sonha com a possibilidade de ter à sua disposição mais de 1 bilhão de colaboradores espalhados pelo mundo - todos empenhados em resolver seus piores problemas e gerar os melhores e mais inovadores negócios? E se tudo isso pudesse acontecer sem que fosse preciso gastar dinheiro? Mais do que apenas uma espécie de ideal corporativo, esse é um cenário cada vez mais real para um grupo crescente de companhias. O fenômeno por trás disso é conhecido como crowdsourcing, termo cunhado pelo jornalista Jeff Howe, editor da revista americana Wired. Howe foi o primeiro a apontar a tendência, num artigo publicado na revista em 2006. Na prática, trata-se de delegar algo que antes acontecia dentro dos laboratórios de grandes corporações a redes virtuais de colaboradores - algo que vem mudando o modelo de negócios de companhias como IBM e Procter&Gamble. A tendência que subverte a lógica de inovação tradicional é o tema do novo livro de Howe - Crowdsourcing, lançado em agosto nos Estados Unidos. (A versão brasileira deverá chegar às livrarias no fim de novembro, como O Poder das Multidões, pela editora Campus-Elsevier.)
O termo crowdsourcing representa o equivalente virtual a abrir as portas da empresa para qualquer um que esteja na rua e convidá-lo a resolver um problema na linha de montagem ou no desenvolvimento de um produto. A interação se torna cada vez mais produtiva graças à popularização da internet. Com mais de 1 bilhão de internautas circulando por suas páginas, a web tem se tornado um pólo de conhecimento atraente. As empresas que já perceberam o poderoso potencial desse contingente na internet estão impulsionando o fenômeno que Howe chama de ascensão dos amadores. A IBM é uma delas. Em 2006, a companhia realizou um brainstorm virtual com mais de 150 000 pessoas - entre clientes, fornecedores, consultores e até parentes de funcionários - em 104 países. A reunião, chamada de Innovation Jam (algo como "confluência de inovação"), gerou idéias que inspiraram a criação de dez novos negócios pela companhia, que receberam um investimento inicial de 100 milhões de dólares. Nesse caso, os internautas participaram pelo puro prazer de dividir conhecimento - e não levaram um único centavo por isso. (Entre as idéias financiadas estão uma unidade de negócios voltada para tecnologias sustentáveis, como sistemas que funcionam movidos a energia solar.)
O vasto espectro de formação dos internautas é fundamental, segundo Howe, para poupar dinheiro e encurtar o tempo de resolução de problemas. É o que algumas companhias, como Procter&Gamble, DuPont e Basf, conseguem ao recorrer a redes como a InnoCentive, comunidade de 1 400 cientistas amadores em 170 países - de estudantes a físicos aposentados - que dedicam o tempo livre à ciência. Quando chegam a um entrave em suas pesquisas, essas companhias entregam o nó à InnoCentive, com a promessa de prêmios de 10 000 a 100 000 dólares pela solução. As estatísticas mostram que 75% dos cientistas vencedores já sabem a resposta ao desafio no momento em que o recebem. Na ponta do lápis, o investimento em parcerias com a rede de cientistas também compensa. Em média, a receita conseguida com a solução é 20 vezes superior ao prêmio pago.
O poder da multidão cresceu a ponto de abalar modelos de negócios tradicionais. Criada em 2000 pelo fotógrafo Bruce Livingstone, a agência de imagens canadense iStockPhoto nasceu como mero espaço de troca de trabalho entre amantes de fotografia. Tornou-se tão popular que Livingstone teve de cobrar pelo uso das fotos para custear o site - e cada imagem passou a ser vendida por 25 centavos de dólar. (O preço hoje pode chegar a 20 dólares, de acordo com a escolha.) O baixo custo chamou a atenção de revistas, jornais e estúdios de design cansados de pagar centenas de dólares por imagem vendida pelas agências formadas por profissionais. No imprevisto embate entre amadores e especialistas, os amadores levavam a melhor. A ameaça fez com que a Getty Images, maior distribuidora de fotos e vídeos do mundo, comprasse a iStockPhoto por 50 milhões de dólares em 2006. Segundo a própria Getty, as receitas de sua divisão profissional estão em queda, enquanto as geradas pelos amadores devem quadruplicar até 2012, para 262 milhões de dólares - montante equivalente a quase um terço das vendas da Getty em 2007.
Para Howe, esse é apenas o início da era do crowdsourcing. Os jovens, segundo o jornalista, estão mais acostumados à cultura participativa, e por isso poderão se tornar um exército ainda mais eficiente dedicado às empresas. Entre os internautas americanos de 12 a 17 anos, 64% criam algum conteúdo na internet. Um terço colabora com outros internautas - ante apenas 13% de adultos habituados a palpitar em sites alheios. A nova geração de "nativos digitais", como Howe define, hoje produz conteúdo para sites como MySpace, Facebook e YouTube. Caberá às companhias aproveitar essa disposição para produzir novos negócios. "Uma profunda mudança está a caminho", diz Howe, que também não quis ficar de fora da tendência. A capa da edição britânica do livro foi decidida por 12 000 pessoas, que elegeram suas preferidas entre as 300 opções enviadas por internautas interessados num site criado especificamente para o concurso.
O link para acessar é http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0932/gestao/multidao-pronta-criar-405072.html.
Confira trechos da matéria:
Que executivo à frente de uma grande empresa não sonha com a possibilidade de ter à sua disposição mais de 1 bilhão de colaboradores espalhados pelo mundo - todos empenhados em resolver seus piores problemas e gerar os melhores e mais inovadores negócios? E se tudo isso pudesse acontecer sem que fosse preciso gastar dinheiro? Mais do que apenas uma espécie de ideal corporativo, esse é um cenário cada vez mais real para um grupo crescente de companhias. O fenômeno por trás disso é conhecido como crowdsourcing, termo cunhado pelo jornalista Jeff Howe, editor da revista americana Wired. Howe foi o primeiro a apontar a tendência, num artigo publicado na revista em 2006. Na prática, trata-se de delegar algo que antes acontecia dentro dos laboratórios de grandes corporações a redes virtuais de colaboradores - algo que vem mudando o modelo de negócios de companhias como IBM e Procter&Gamble. A tendência que subverte a lógica de inovação tradicional é o tema do novo livro de Howe - Crowdsourcing, lançado em agosto nos Estados Unidos. (A versão brasileira deverá chegar às livrarias no fim de novembro, como O Poder das Multidões, pela editora Campus-Elsevier.)
O termo crowdsourcing representa o equivalente virtual a abrir as portas da empresa para qualquer um que esteja na rua e convidá-lo a resolver um problema na linha de montagem ou no desenvolvimento de um produto. A interação se torna cada vez mais produtiva graças à popularização da internet. Com mais de 1 bilhão de internautas circulando por suas páginas, a web tem se tornado um pólo de conhecimento atraente. As empresas que já perceberam o poderoso potencial desse contingente na internet estão impulsionando o fenômeno que Howe chama de ascensão dos amadores. A IBM é uma delas. Em 2006, a companhia realizou um brainstorm virtual com mais de 150 000 pessoas - entre clientes, fornecedores, consultores e até parentes de funcionários - em 104 países. A reunião, chamada de Innovation Jam (algo como "confluência de inovação"), gerou idéias que inspiraram a criação de dez novos negócios pela companhia, que receberam um investimento inicial de 100 milhões de dólares. Nesse caso, os internautas participaram pelo puro prazer de dividir conhecimento - e não levaram um único centavo por isso. (Entre as idéias financiadas estão uma unidade de negócios voltada para tecnologias sustentáveis, como sistemas que funcionam movidos a energia solar.)
O vasto espectro de formação dos internautas é fundamental, segundo Howe, para poupar dinheiro e encurtar o tempo de resolução de problemas. É o que algumas companhias, como Procter&Gamble, DuPont e Basf, conseguem ao recorrer a redes como a InnoCentive, comunidade de 1 400 cientistas amadores em 170 países - de estudantes a físicos aposentados - que dedicam o tempo livre à ciência. Quando chegam a um entrave em suas pesquisas, essas companhias entregam o nó à InnoCentive, com a promessa de prêmios de 10 000 a 100 000 dólares pela solução. As estatísticas mostram que 75% dos cientistas vencedores já sabem a resposta ao desafio no momento em que o recebem. Na ponta do lápis, o investimento em parcerias com a rede de cientistas também compensa. Em média, a receita conseguida com a solução é 20 vezes superior ao prêmio pago.
O poder da multidão cresceu a ponto de abalar modelos de negócios tradicionais. Criada em 2000 pelo fotógrafo Bruce Livingstone, a agência de imagens canadense iStockPhoto nasceu como mero espaço de troca de trabalho entre amantes de fotografia. Tornou-se tão popular que Livingstone teve de cobrar pelo uso das fotos para custear o site - e cada imagem passou a ser vendida por 25 centavos de dólar. (O preço hoje pode chegar a 20 dólares, de acordo com a escolha.) O baixo custo chamou a atenção de revistas, jornais e estúdios de design cansados de pagar centenas de dólares por imagem vendida pelas agências formadas por profissionais. No imprevisto embate entre amadores e especialistas, os amadores levavam a melhor. A ameaça fez com que a Getty Images, maior distribuidora de fotos e vídeos do mundo, comprasse a iStockPhoto por 50 milhões de dólares em 2006. Segundo a própria Getty, as receitas de sua divisão profissional estão em queda, enquanto as geradas pelos amadores devem quadruplicar até 2012, para 262 milhões de dólares - montante equivalente a quase um terço das vendas da Getty em 2007.
Para Howe, esse é apenas o início da era do crowdsourcing. Os jovens, segundo o jornalista, estão mais acostumados à cultura participativa, e por isso poderão se tornar um exército ainda mais eficiente dedicado às empresas. Entre os internautas americanos de 12 a 17 anos, 64% criam algum conteúdo na internet. Um terço colabora com outros internautas - ante apenas 13% de adultos habituados a palpitar em sites alheios. A nova geração de "nativos digitais", como Howe define, hoje produz conteúdo para sites como MySpace, Facebook e YouTube. Caberá às companhias aproveitar essa disposição para produzir novos negócios. "Uma profunda mudança está a caminho", diz Howe, que também não quis ficar de fora da tendência. A capa da edição britânica do livro foi decidida por 12 000 pessoas, que elegeram suas preferidas entre as 300 opções enviadas por internautas interessados num site criado especificamente para o concurso.
Esta idéia não vai funcionar aqui
O artigo é de outubro de 2004 e foi escrito pelo Antonio Carlos Teixeira, do site www.pensediferente.com.br. Mas continua atual.
- "Nunca ninguém fez isto antes."
- "A Diretoria jamais aprovará esta idéia."
- "Em time que está ganhando não se mexe."
- "Você quer colocar farofa no ventilador ?"
- "Muito cuidado com a idéia que você quer propor. "
- "Isso será muito difícil."
- "Não temos verba."
Você já deve ter presenciado este tipo de reações quando uma nova idéia é apresentada: muitos atacam, evitam ou fogem daquilo que sai da mesmice do dia-dia. Por outro lado, vivemos em uma época repleta de novos problemas e de novas oportunidades que exigem novas maneiras de pensar. O mundo moderno está ávido por idéias originais já que a globalização está equalizando produtos, serviços e até carreiras eliminando os diferenciais competitivos.
Recentemente realizei o workshop Criatividade e Inovação para uma empresa. O Presidente desta Companhia é um grande entusiasta do Processo Criativo e tem como hábito exigir idéias originais de suas equipes. Porém, ficou muito claro no decorrer do workshop que o Presidente queria idéias criativas desde que ratificassem seus pontos de vista e paradigmas. Esta é uma armadilha em que muitas empresas caem sem perceber. É a armadilha de alternar a geração com a avaliação das idéias. Albert Einstein, dono de um cérebro altamente inovador, disse certa vez:
"- Se uma idéia, à primeira vista , não parecer absurda, não existe razão para existir"
A primeira reação das pessoas é reagir contra uma nova idéia. Chester Carlson, nos anos 30, desenvolveu uma tecnologia inovadora para copiadoras que substituiria o mimeógrafo. Tentou vender sua idéia para grandes empresas como Xerox, Kodak, IBM entre outras. Todas objetaram a idéia inovadora. Trinta anos depois, em 1.960, a Xerox, após ter investido 75 milhões de dólares, lançou a primeira copiadora usando a tecnologia de Chester Carlson. Abriu-se um mercado de 15 bilhões de dólares.
Recentemente, uma pesquisa feita nos Estados Unidos entre CEO’s revelou que 86% deles prefeririam encontrar em suas mesas idéias inovadoras ao invés de sofisticados planos de Marketing.
Porém, muitas pessoas com inteligência, capacidade profissional, criatividade, se sentem bloqueadas ao apresentar uma solução incomum para um problema ou uma nova oportunidade que nunca ninguém viu antes. Várias são as razões para esses bloqueios. Nas empresas a razão mais comum é o medo de ser ridicularizado, agredido verbalmente, mal compreendido ou marginalizado no ambiente de trabalho pelos conservadores e inseguros. Ao invés de pré-julgar, por que não identificar primeiramente o que há de bom na idéia. E a partir daí construir alguma coisa?
Felizmente, a Criatividade deixou de ser excentricidade e passou a ser valorizada e incentivada. A Criatividade é a porta de entrada para novos negócios. Sua importância é cada dia mais presente na vida profissional e na gestão da inovação. Ao contrário do que muitos acreditam, todo ser humano nasce com talento criativo. Basta exercitar. O importante é ter a coragem para apresentar uma idéia que ninguém pensou antes ou ainda, tirar aquela sua idéia do fundo da gaveta. Fuja destas armadilhas:
- "Vai ser muito difícil fazer isso agora"
- "Vou esperar até ter mais tempo"
- "Será complicado"
- "Não tenho todas as informações de que preciso"
- "Ninguém vai se interessar por isso"
- "Eu ando muito cansado"
- "Já tenho muitas dores de cabeça".
Supere o medo de apresentar uma idéia inovadora. Lembre-se que o medo é irmão gêmeo do fracasso. Além disso, 90% dos nossos medos não ocorrem e os 10 % que acontecem nunca são tão desastrosos quanto imaginávamos.
(*) Antonio Carlos Teixeira da Silva é palestrante e consultor sobre Criatividade e Inovação.
Antonio Carlos Teixeira
http://www.pensediferente.com.br
pense@pensediferente.com.br
Fone/fax: (0xx11) 3887-9700
- "Nunca ninguém fez isto antes."
- "A Diretoria jamais aprovará esta idéia."
- "Em time que está ganhando não se mexe."
- "Você quer colocar farofa no ventilador ?"
- "Muito cuidado com a idéia que você quer propor. "
- "Isso será muito difícil."
- "Não temos verba."
Você já deve ter presenciado este tipo de reações quando uma nova idéia é apresentada: muitos atacam, evitam ou fogem daquilo que sai da mesmice do dia-dia. Por outro lado, vivemos em uma época repleta de novos problemas e de novas oportunidades que exigem novas maneiras de pensar. O mundo moderno está ávido por idéias originais já que a globalização está equalizando produtos, serviços e até carreiras eliminando os diferenciais competitivos.
Recentemente realizei o workshop Criatividade e Inovação para uma empresa. O Presidente desta Companhia é um grande entusiasta do Processo Criativo e tem como hábito exigir idéias originais de suas equipes. Porém, ficou muito claro no decorrer do workshop que o Presidente queria idéias criativas desde que ratificassem seus pontos de vista e paradigmas. Esta é uma armadilha em que muitas empresas caem sem perceber. É a armadilha de alternar a geração com a avaliação das idéias. Albert Einstein, dono de um cérebro altamente inovador, disse certa vez:
"- Se uma idéia, à primeira vista , não parecer absurda, não existe razão para existir"
A primeira reação das pessoas é reagir contra uma nova idéia. Chester Carlson, nos anos 30, desenvolveu uma tecnologia inovadora para copiadoras que substituiria o mimeógrafo. Tentou vender sua idéia para grandes empresas como Xerox, Kodak, IBM entre outras. Todas objetaram a idéia inovadora. Trinta anos depois, em 1.960, a Xerox, após ter investido 75 milhões de dólares, lançou a primeira copiadora usando a tecnologia de Chester Carlson. Abriu-se um mercado de 15 bilhões de dólares.
Recentemente, uma pesquisa feita nos Estados Unidos entre CEO’s revelou que 86% deles prefeririam encontrar em suas mesas idéias inovadoras ao invés de sofisticados planos de Marketing.
Porém, muitas pessoas com inteligência, capacidade profissional, criatividade, se sentem bloqueadas ao apresentar uma solução incomum para um problema ou uma nova oportunidade que nunca ninguém viu antes. Várias são as razões para esses bloqueios. Nas empresas a razão mais comum é o medo de ser ridicularizado, agredido verbalmente, mal compreendido ou marginalizado no ambiente de trabalho pelos conservadores e inseguros. Ao invés de pré-julgar, por que não identificar primeiramente o que há de bom na idéia. E a partir daí construir alguma coisa?
Felizmente, a Criatividade deixou de ser excentricidade e passou a ser valorizada e incentivada. A Criatividade é a porta de entrada para novos negócios. Sua importância é cada dia mais presente na vida profissional e na gestão da inovação. Ao contrário do que muitos acreditam, todo ser humano nasce com talento criativo. Basta exercitar. O importante é ter a coragem para apresentar uma idéia que ninguém pensou antes ou ainda, tirar aquela sua idéia do fundo da gaveta. Fuja destas armadilhas:
- "Vai ser muito difícil fazer isso agora"
- "Vou esperar até ter mais tempo"
- "Será complicado"
- "Não tenho todas as informações de que preciso"
- "Ninguém vai se interessar por isso"
- "Eu ando muito cansado"
- "Já tenho muitas dores de cabeça".
Supere o medo de apresentar uma idéia inovadora. Lembre-se que o medo é irmão gêmeo do fracasso. Além disso, 90% dos nossos medos não ocorrem e os 10 % que acontecem nunca são tão desastrosos quanto imaginávamos.
(*) Antonio Carlos Teixeira da Silva é palestrante e consultor sobre Criatividade e Inovação.
Antonio Carlos Teixeira
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