No mundo dos negócios, a inovação é sempre exaltada, enquanto a imitação é estigmatizada como uma forma desprezível de desenvolvimento de ideias. Entretanto, em seu livro “Copycats” (imitadores, em tradução livre), Oded Shenkar mostra como empresas usam o recurso da imitação para conseguir vantagem competitiva de seus concorrentes.
Shenkar mostra que os Estados Unidos são vistos como inovadores, e a China é uma imitadora – e o dragão asiático passa facilmente à frente com sua produção e crescimento econômico. “Para ser bem sucedido, você tem que saber como imitar e como inovar”, explica o professor de administração da Universidade de Ohio (EUA).
Leia a notícia na íntegra neste link (em inglês).
Fonte: Forbes
terça-feira, 18 de maio de 2010
terça-feira, 27 de abril de 2010
Os inovadores jogam sem olhar para os pés
Por Hitendra Patel (diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Innovation Breakthroughs)
Distinguir líderes de gerentes pode soar um mero capricho acadêmico. Mas a diferença entre liderar e gerenciar tem um impacto real e vigoroso nos resultados das companhias que buscam inovar. Em meu último artigo, discorri sobre o fato de que todas as empresas precisam de inovação – ou “a descoberta de novas formas de criar e capturar valor real”. Este artigo se ampara em uma constatação complementar: apenas os líderes são realmente capazes de conduzir a inovação. A escassez de líderes verdadeiros, combinada com suas insubstituíveis contribuições à saúde e ao crescimento de uma empresa, explica por que eles recebem os salários e bônus que costumam receber.
Com frequência, essa distinção passa despercebida no dia a dia corporativo. Muitos gerentes, especialmente nas grandes empresas, tocam negócios com centenas ou até mesmo milhares de pessoas sob seu comando. Por isso, é fácil confundi-los com autênticos líderes. Para entender melhor a diferença, vale recorrer a uma metáfora futebolística.
Imagine um craque de seleção conduzindo a bola pelo gramado, virando à esquerda e à direita, ultrapassando adversários a dribles e encantando a arquibancada. Observe com que frequência ele olha para a bola em seus pés. Mas repare que, entre uma passada e outra, ele ergue a cabeça e põe os olhos nos adversários e nos companheiros, tentando analisar a situação geral da partida. Eis a verdade: o grande craque pouco olha para a bola nos próprios pés. Para ele, correr, driblar e conduzir a bola são ações necessárias – mas rotineiras. Os Ronaldos e Beckhams procuram ver o que os outros jogadores não veem. Rápidos e eficientes, eles avaliam situações emergentes com inteligência e critério estratégico. “E se eu prendesse a bola por um segundo a mais para que meu adversário desacelerasse, criando uma abertura para que eu o ultrapassasse?” Esse tipo de visão cria as grandes oportunidades de marcar.
O mesmo pode ser dito dos craques que ditam os rumos no jogo dos negócios. Ao contrário dos gerentes, os líderes conseguem identificar quais processos são necessários e quais são apenas rotineiros. Por isso, têm muito mais talento para vislumbrar o que se passa no resto do campo. Ao mesmo tempo, eles criam processos que ajudam a gerir seu dia a dia – ou, para se manter na metáfora, para que não percam o controle da bola. Já os gerentes passam a maior parte do tempo cuidando da bola em seus pés e até conseguem mantê-la dominada. Mas raramente criam novas oportunidades de marcar.
A capacidade de olhar adiante e agir com a rapidez necessária para criar valor é o baluarte de uma empresa inovadora. Vejamos dois exemplos de mercados muito diferentes: comunicações e transportes aéreos.
Nas comunicações, a Motorola teve líderes como Robert Galvin, que entre os anos 70 e 80 criou um mercado inteiramente novo ao lançar o telefone celular. Nos anos 90, Jorma Orllilla, da Nokia, deixou sua marca sem precisar criar novas tecnologias – preferiu ser um veloz seguidor, dando à empresa um crescimento excepcional. Na última década, Steve Jobs se projetou na Apple ao transformar tecnologias já existentes em produtos que criaram valor novo. O iPhone e o iPod se tornaram ícones de inovação em mercados que já tinham décadas de existência – o de telefonia celular e o de música.
A indústria aeronáutica também teve líderes semelhantes em cada estágio de evolução. Na década de 30, Juan Trippe, fundador da Pan American Airways, combinou sua astúcia de lobista e suas relações com construtores de aviões para criar um monopólio em viagens aéreas internacionais – um feito que teria sido impossível uma década antes. No final dos anos 40, Pat Patterson, da United Airlines, fomentou um tremendo crescimento de sua empresa com técnicas inovadoras de gestão, tais como a localização de suas sedes corporativa, operacional e de manutenção. Finalmente, nos anos 70, Herb Keller, da Southwest Airlines, ajudou a transformar o modelo de linhas aéreas ao oferecer e manter serviços intraestaduais ponto a ponto a um custo menor do que o de todos os seus concorrentes.
Todos os líderes têm capacidade e competência gerencial. Mas nem todos os gerentes têm as qualidades da liderança – por isso, há muito mais gerentes do que líderes no mercado. Geralmente, os gerentes precisam atuar com um plano definido, usando uma alocação de recursos preestabelecida. Suas decisões são feitas com base em calendários e dados que otimizam seu desempenho. Os líderes fazem a mesma coisa, mas com algo mais: a habilidade de dirigir e liderar a inovação.
Fonte: Amanhã
Distinguir líderes de gerentes pode soar um mero capricho acadêmico. Mas a diferença entre liderar e gerenciar tem um impacto real e vigoroso nos resultados das companhias que buscam inovar. Em meu último artigo, discorri sobre o fato de que todas as empresas precisam de inovação – ou “a descoberta de novas formas de criar e capturar valor real”. Este artigo se ampara em uma constatação complementar: apenas os líderes são realmente capazes de conduzir a inovação. A escassez de líderes verdadeiros, combinada com suas insubstituíveis contribuições à saúde e ao crescimento de uma empresa, explica por que eles recebem os salários e bônus que costumam receber.
Com frequência, essa distinção passa despercebida no dia a dia corporativo. Muitos gerentes, especialmente nas grandes empresas, tocam negócios com centenas ou até mesmo milhares de pessoas sob seu comando. Por isso, é fácil confundi-los com autênticos líderes. Para entender melhor a diferença, vale recorrer a uma metáfora futebolística.
Imagine um craque de seleção conduzindo a bola pelo gramado, virando à esquerda e à direita, ultrapassando adversários a dribles e encantando a arquibancada. Observe com que frequência ele olha para a bola em seus pés. Mas repare que, entre uma passada e outra, ele ergue a cabeça e põe os olhos nos adversários e nos companheiros, tentando analisar a situação geral da partida. Eis a verdade: o grande craque pouco olha para a bola nos próprios pés. Para ele, correr, driblar e conduzir a bola são ações necessárias – mas rotineiras. Os Ronaldos e Beckhams procuram ver o que os outros jogadores não veem. Rápidos e eficientes, eles avaliam situações emergentes com inteligência e critério estratégico. “E se eu prendesse a bola por um segundo a mais para que meu adversário desacelerasse, criando uma abertura para que eu o ultrapassasse?” Esse tipo de visão cria as grandes oportunidades de marcar.
O mesmo pode ser dito dos craques que ditam os rumos no jogo dos negócios. Ao contrário dos gerentes, os líderes conseguem identificar quais processos são necessários e quais são apenas rotineiros. Por isso, têm muito mais talento para vislumbrar o que se passa no resto do campo. Ao mesmo tempo, eles criam processos que ajudam a gerir seu dia a dia – ou, para se manter na metáfora, para que não percam o controle da bola. Já os gerentes passam a maior parte do tempo cuidando da bola em seus pés e até conseguem mantê-la dominada. Mas raramente criam novas oportunidades de marcar.
A capacidade de olhar adiante e agir com a rapidez necessária para criar valor é o baluarte de uma empresa inovadora. Vejamos dois exemplos de mercados muito diferentes: comunicações e transportes aéreos.
Nas comunicações, a Motorola teve líderes como Robert Galvin, que entre os anos 70 e 80 criou um mercado inteiramente novo ao lançar o telefone celular. Nos anos 90, Jorma Orllilla, da Nokia, deixou sua marca sem precisar criar novas tecnologias – preferiu ser um veloz seguidor, dando à empresa um crescimento excepcional. Na última década, Steve Jobs se projetou na Apple ao transformar tecnologias já existentes em produtos que criaram valor novo. O iPhone e o iPod se tornaram ícones de inovação em mercados que já tinham décadas de existência – o de telefonia celular e o de música.
A indústria aeronáutica também teve líderes semelhantes em cada estágio de evolução. Na década de 30, Juan Trippe, fundador da Pan American Airways, combinou sua astúcia de lobista e suas relações com construtores de aviões para criar um monopólio em viagens aéreas internacionais – um feito que teria sido impossível uma década antes. No final dos anos 40, Pat Patterson, da United Airlines, fomentou um tremendo crescimento de sua empresa com técnicas inovadoras de gestão, tais como a localização de suas sedes corporativa, operacional e de manutenção. Finalmente, nos anos 70, Herb Keller, da Southwest Airlines, ajudou a transformar o modelo de linhas aéreas ao oferecer e manter serviços intraestaduais ponto a ponto a um custo menor do que o de todos os seus concorrentes.
Todos os líderes têm capacidade e competência gerencial. Mas nem todos os gerentes têm as qualidades da liderança – por isso, há muito mais gerentes do que líderes no mercado. Geralmente, os gerentes precisam atuar com um plano definido, usando uma alocação de recursos preestabelecida. Suas decisões são feitas com base em calendários e dados que otimizam seu desempenho. Os líderes fazem a mesma coisa, mas com algo mais: a habilidade de dirigir e liderar a inovação.
Fonte: Amanhã
sábado, 24 de abril de 2010
Competências de um líder inovador
Estudo destaca cinco competências associadas à descoberta que os líderes em inovação e criatividade precisam desenvolver, diz Alexis Gonçalves, em especial para o iG.
Vejam os comentários de Alexis na integra abaixo:
"Recentemente conduzi uma pesquisa no terreno da educação e aprendizagem sobre Inovação. O objetivo era encontrar referências e modelos a respeito das competências-chave para a descoberta – etapa critica associada a qualquer processo de inovação. A pesquisa durou seis anos, envolveu cerca de 3.500 dirigentes e foi conduzida por uma tríade de escolas de negócios: Harvard, INSEAD e Brigham Young University.
O estudo destacou cinco competências associadas à descoberta que os líderes em inovação e criatividade precisam desenvolver: associação, questionamento, observação, experiências e networking. Os investigadores dizem que você não tem que ser muito bom "em tudo" e que líderes inovadores raramente se destacam em todas as cinco competências associadas à descoberta.
As cinco habilidades, os investigadores dizem, são "um hábito, uma prática, um modo de vida" para os inovadores. Segundo eles, líderes inovadores são realmente feitos ou desenvolvidos, ao invés de nascer. Embora cada um de nós tenha um único DNA, em termos de criatividade, cada um também tem um conjunto único de habilidades aprendidas que utilizamos para obter as ideias que nos darão alguma perspectiva nova e inovadora.
As cinco competências-chave para a descoberta são:
[1] Associar
Líderes criativos "ligam os pontos" para fazer conexões inesperadas. Eles combinam elementos que aparentemente não tem nenhuma conexão até gerar uma surpresa – é assim que chegam a uma ideia inovadora. Steve Jobs, CEO da Apple, estava interessado em caligrafia e isso levou à sua empresa de produção de computadores de uso amigável, Macs baseados em uma interface gráfica.
[2] Questionando
As perguntas são o cerne do que nós fazemos. Podemos estar observando ou experimentando o mundo. A maioria dos líderes inovadores entrevistados pelos pesquisadores poderia lembrar as questões específicas que eles estavam fazendo no momento em que tiveram a inspiração para um novo empreendimento. Michael Dell, por exemplo, disse a eles que sua ideia de fundar a Dell Computer saltou quando perguntou por que um computador custava cinco vezes mais que a soma de suas partes. Ao refletir sobre essa questão, encontrou um modelo de negócio revolucionário.
[3] Observando
Alguns dos empresários mais inovadores são "observadores intensos". É o caso de Scott Cook, fundador da Intuit - todos nós sabemos como ele teve a idéia inicial do Quicken, um dos softwares de gestão financeira mais vendidos no mundo. Ele observava muito cuidadosamente a frustração de sua esposa ao calcular suas finanças. Manualmente, foi frustrante e irritante. Ela comprou um software que era igualmente frustrante e irritante. Nesse ponto Cook pensou que ele poderia ser capaz de desenvolver um produto que pudesse ajudar sua esposa a resolver esse problema de forma mais eficaz. E a partir dessa observação surgiu Quicken.
[4] Experiências
Jeff Bezos, o fundador da Amazon, costumava passar o tempo na fazenda de seu avô no verão. Quando uma máquina quebrou na propriedade, o avô de Jeff tentou consertá-la sozinho, com alguma ajuda do neto. Eles fizeram várias tentativas, até colocar o equipamento em funcionamento de novo. Se os animais da fazenda ficassem doentes, seus avós não chamariam o veterinário, mas experimentariame tentariam corrigir os problemas. Então, Jeff cresceu com esse tipo de atitude e de mentalidade, que, quando encontra um desafio, descobre uma solução.
[5] Networking
Normalmente, quando pensamos em uma rede social, pensamos em termos de emprego, uma carreira, ou talvez a vida social. Mas quando se trata de criatividade, a rede social assume um significado diferente. Os pesquisadores afirmam que pessoas inovadoras são intencionais na procura dos que possuem pontos de vista e ideias contrárias e que desafiam seus próprios paradigmas. Os líderes criativos e inovadores procuram pessoas que são completamente diferentes em termos de perspectiva e regularmente discutem ideias e opções com eles para obter pontos de vista inovadores".
Vejam os comentários de Alexis na integra abaixo:
"Recentemente conduzi uma pesquisa no terreno da educação e aprendizagem sobre Inovação. O objetivo era encontrar referências e modelos a respeito das competências-chave para a descoberta – etapa critica associada a qualquer processo de inovação. A pesquisa durou seis anos, envolveu cerca de 3.500 dirigentes e foi conduzida por uma tríade de escolas de negócios: Harvard, INSEAD e Brigham Young University.
O estudo destacou cinco competências associadas à descoberta que os líderes em inovação e criatividade precisam desenvolver: associação, questionamento, observação, experiências e networking. Os investigadores dizem que você não tem que ser muito bom "em tudo" e que líderes inovadores raramente se destacam em todas as cinco competências associadas à descoberta.
As cinco habilidades, os investigadores dizem, são "um hábito, uma prática, um modo de vida" para os inovadores. Segundo eles, líderes inovadores são realmente feitos ou desenvolvidos, ao invés de nascer. Embora cada um de nós tenha um único DNA, em termos de criatividade, cada um também tem um conjunto único de habilidades aprendidas que utilizamos para obter as ideias que nos darão alguma perspectiva nova e inovadora.
As cinco competências-chave para a descoberta são:
[1] Associar
Líderes criativos "ligam os pontos" para fazer conexões inesperadas. Eles combinam elementos que aparentemente não tem nenhuma conexão até gerar uma surpresa – é assim que chegam a uma ideia inovadora. Steve Jobs, CEO da Apple, estava interessado em caligrafia e isso levou à sua empresa de produção de computadores de uso amigável, Macs baseados em uma interface gráfica.
[2] Questionando
As perguntas são o cerne do que nós fazemos. Podemos estar observando ou experimentando o mundo. A maioria dos líderes inovadores entrevistados pelos pesquisadores poderia lembrar as questões específicas que eles estavam fazendo no momento em que tiveram a inspiração para um novo empreendimento. Michael Dell, por exemplo, disse a eles que sua ideia de fundar a Dell Computer saltou quando perguntou por que um computador custava cinco vezes mais que a soma de suas partes. Ao refletir sobre essa questão, encontrou um modelo de negócio revolucionário.
[3] Observando
Alguns dos empresários mais inovadores são "observadores intensos". É o caso de Scott Cook, fundador da Intuit - todos nós sabemos como ele teve a idéia inicial do Quicken, um dos softwares de gestão financeira mais vendidos no mundo. Ele observava muito cuidadosamente a frustração de sua esposa ao calcular suas finanças. Manualmente, foi frustrante e irritante. Ela comprou um software que era igualmente frustrante e irritante. Nesse ponto Cook pensou que ele poderia ser capaz de desenvolver um produto que pudesse ajudar sua esposa a resolver esse problema de forma mais eficaz. E a partir dessa observação surgiu Quicken.
[4] Experiências
Jeff Bezos, o fundador da Amazon, costumava passar o tempo na fazenda de seu avô no verão. Quando uma máquina quebrou na propriedade, o avô de Jeff tentou consertá-la sozinho, com alguma ajuda do neto. Eles fizeram várias tentativas, até colocar o equipamento em funcionamento de novo. Se os animais da fazenda ficassem doentes, seus avós não chamariam o veterinário, mas experimentariame tentariam corrigir os problemas. Então, Jeff cresceu com esse tipo de atitude e de mentalidade, que, quando encontra um desafio, descobre uma solução.
[5] Networking
Normalmente, quando pensamos em uma rede social, pensamos em termos de emprego, uma carreira, ou talvez a vida social. Mas quando se trata de criatividade, a rede social assume um significado diferente. Os pesquisadores afirmam que pessoas inovadoras são intencionais na procura dos que possuem pontos de vista e ideias contrárias e que desafiam seus próprios paradigmas. Os líderes criativos e inovadores procuram pessoas que são completamente diferentes em termos de perspectiva e regularmente discutem ideias e opções com eles para obter pontos de vista inovadores".
quinta-feira, 22 de abril de 2010
Novo e revolucionário conceito de tecnologia de informação
Dica do Clemente:
"Na deixa da virada do milênio, anuncia-se um revolucionário conceito de tecnologia de informação, chamado de Local de Informações Variadas, Reutilizáveis e Ordenadas – L.I.V.R.O.
L.I.V.R.O. representa um avanço fantástico na tecnologia. Não tem fios, circuitos elétricos, pilhas. Não necessita ser conectado a nada nem ligado. É tão fácil de usar que até uma criança pode operá-lo. Basta abri-lo!
Cada L.I.V.R.O. é formado por uma seqüência de páginas numeradas, feitas de papel reciclável e capazes de conter milhares de informações. As páginas são unidas por um sistema chamado lombada, que as mantêm automaticamente em sua seqüência correta.
Através do uso intensivo do recurso TPA – Tecnologia do Papel Opaco – permite-se que os fabricantes usem as duas faces da folha de papel. Isso possibilita duplicar a quantidade de dados inseridos e reduzir os seus custos pela metade!
Especialistas dividem-se quanto aos projetos de expansão da inserção de dados em cada unidade. É que, para se fazer L.I.V.R.O.s com mais informações, basta se usar mais páginas. Isso, porém, os torna mais grossos e mais difíceis de serem transportados, atraindo críticas dos adeptos da portabilidade do sistema.
Cada página do L.I.V.R.O. deve ser escaneada opticamente, e as informações transferidas diretamente para a CPU do usuário, em seu cérebro. Lembramos que quanto maior e mais complexa a informação a ser transmitida, maior deverá ser a capacidade de processamento do usuário.
Outra vantagem do sistema é que, quando em uso, um simples movimento de dedo permite o acesso instantâneo à próxima página. O L.I.V.R.O. pode ser rapidamente retomado a qualquer momento, bastando abri-lo. Ele nunca apresenta “ERRO GERAL DE PROTEÇÃO”, nem precisa ser reinicializado, embora se torne inutilizável caso caia no mar, por exemplo.
O comando “browse” permite fazer o acesso a qualquer página instantaneamente e avançar ou retroceder com muita facilidade. A maioria dos modelos à venda já vem com o equipamento “índice” instalado, o qual indica a localização exata de grupos de dados selecionados.
Um acessório opcional, o marca-páginas, permite que você faça um acesso ao L.I.V.R.O. exatamente no local em que o deixou na última utilização mesmo que ele esteja fechado. A compatibilidade dos marcadores de página é total, permitindo que funcionem em qualquer modelo ou marca de L.I.V.R.O. sem necessidade de configuração.
Além disso, qualquer L.I.V.R.O. suporta o uso simultâneo de vários marcadores de página, caso seu usuário deseje manter selecionados vários trechos ao mesmo tempo. A capacidade máxima para uso de marcadores coincide com o número de páginas.
Pode-se ainda personalizar o conteúdo do L.I.V.R.O. através de anotações em suas margens. Para isso, deve-se utilizar um periférico de Linguagem Apagável Portátil de Intercomunicação Simplificada – L.A.P.I.S. Portátil, durável e barato, o L.I.V.R.O. vem sendo apontado como o instrumento de entretenimento e cultura do futuro. Milhares de programadores desse sistema já disponibilizaram vários títulos e upgrades utilizando a plataforma L.I.V.R.O."
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"Na deixa da virada do milênio, anuncia-se um revolucionário conceito de tecnologia de informação, chamado de Local de Informações Variadas, Reutilizáveis e Ordenadas – L.I.V.R.O.
L.I.V.R.O. representa um avanço fantástico na tecnologia. Não tem fios, circuitos elétricos, pilhas. Não necessita ser conectado a nada nem ligado. É tão fácil de usar que até uma criança pode operá-lo. Basta abri-lo!
Cada L.I.V.R.O. é formado por uma seqüência de páginas numeradas, feitas de papel reciclável e capazes de conter milhares de informações. As páginas são unidas por um sistema chamado lombada, que as mantêm automaticamente em sua seqüência correta.
Através do uso intensivo do recurso TPA – Tecnologia do Papel Opaco – permite-se que os fabricantes usem as duas faces da folha de papel. Isso possibilita duplicar a quantidade de dados inseridos e reduzir os seus custos pela metade!
Especialistas dividem-se quanto aos projetos de expansão da inserção de dados em cada unidade. É que, para se fazer L.I.V.R.O.s com mais informações, basta se usar mais páginas. Isso, porém, os torna mais grossos e mais difíceis de serem transportados, atraindo críticas dos adeptos da portabilidade do sistema.
Cada página do L.I.V.R.O. deve ser escaneada opticamente, e as informações transferidas diretamente para a CPU do usuário, em seu cérebro. Lembramos que quanto maior e mais complexa a informação a ser transmitida, maior deverá ser a capacidade de processamento do usuário.
Outra vantagem do sistema é que, quando em uso, um simples movimento de dedo permite o acesso instantâneo à próxima página. O L.I.V.R.O. pode ser rapidamente retomado a qualquer momento, bastando abri-lo. Ele nunca apresenta “ERRO GERAL DE PROTEÇÃO”, nem precisa ser reinicializado, embora se torne inutilizável caso caia no mar, por exemplo.
O comando “browse” permite fazer o acesso a qualquer página instantaneamente e avançar ou retroceder com muita facilidade. A maioria dos modelos à venda já vem com o equipamento “índice” instalado, o qual indica a localização exata de grupos de dados selecionados.
Um acessório opcional, o marca-páginas, permite que você faça um acesso ao L.I.V.R.O. exatamente no local em que o deixou na última utilização mesmo que ele esteja fechado. A compatibilidade dos marcadores de página é total, permitindo que funcionem em qualquer modelo ou marca de L.I.V.R.O. sem necessidade de configuração.
Além disso, qualquer L.I.V.R.O. suporta o uso simultâneo de vários marcadores de página, caso seu usuário deseje manter selecionados vários trechos ao mesmo tempo. A capacidade máxima para uso de marcadores coincide com o número de páginas.
Pode-se ainda personalizar o conteúdo do L.I.V.R.O. através de anotações em suas margens. Para isso, deve-se utilizar um periférico de Linguagem Apagável Portátil de Intercomunicação Simplificada – L.A.P.I.S. Portátil, durável e barato, o L.I.V.R.O. vem sendo apontado como o instrumento de entretenimento e cultura do futuro. Milhares de programadores desse sistema já disponibilizaram vários títulos e upgrades utilizando a plataforma L.I.V.R.O."
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segunda-feira, 19 de abril de 2010
Por que muitas vezes é tão dificil inovar?
A história abaixo é bem conhecida mas também inspiradora:
"Comece com uma jaula contendo cinco macacos. Dentro da jaula, pendure um cacho de banana numa corda e coloque uma escada debaixo dele. Em breve, um macaco irá até à escada e começará a subir em direção às bananas. Assim que ele tocar na escada, todos os outros macacos são pulverizados com água gelada. Após um tempo, outro macaco fará uma tentativa com o mesmo resultado, e todos os outros macacos são pulverizados com água gelada. Em pouquíssimo tempo os macacos tentarão impedir que isso aconteça.
Agora, deixe a água gelada de lado. Remova um macaco da jaula e substitua-o por um outro. O novo macaco vê a banana e deseja subir na escada. Para sua surpresa e horror, todos os outros macacos o atacam. Após outra tentativa e ataque, ele descobre que se tentar subir na escada, será atacado.
Em seguida, remova outro dos cinco macacos originais e coloque um novo. O recém-chegado vai à escada e é atacado. O novato anterior participa da punição com entusiasmo! Da mesma forma, troque o terceiro macaco, e o quarto, e o quinto.
Toda vez que o macaco mais recente chega à escada, é atacado. A maioria dos macacos que está batendo nele não tem idéia do porquê não é permitido subir na escada, ou por que está participando no espancamento do macaco novato. Depois de substituir todos os macacos originais, nenhum dos macacos restantes jamais foi pulverizado com água gelada. Apesar disso, nenhum macaco jamais se aproximará novamente da escada para tentar pegar as bananas.
E por que não? Porque, até onde eles sabem, é assim que as coisas sempre foram feitas por aqui."
Por que não inovar em sua empresa ou organização pessoal? Existem ferramentas para ajudá-lo a IDEIAR e não custa nada! Fique tranquilo, não é mais uma rede social mas sim um sistema integrado de gestão de ideias, Cadastre-se e VENHA PARA O MUNDO DAS IDEIAS!
"Comece com uma jaula contendo cinco macacos. Dentro da jaula, pendure um cacho de banana numa corda e coloque uma escada debaixo dele. Em breve, um macaco irá até à escada e começará a subir em direção às bananas. Assim que ele tocar na escada, todos os outros macacos são pulverizados com água gelada. Após um tempo, outro macaco fará uma tentativa com o mesmo resultado, e todos os outros macacos são pulverizados com água gelada. Em pouquíssimo tempo os macacos tentarão impedir que isso aconteça.
Agora, deixe a água gelada de lado. Remova um macaco da jaula e substitua-o por um outro. O novo macaco vê a banana e deseja subir na escada. Para sua surpresa e horror, todos os outros macacos o atacam. Após outra tentativa e ataque, ele descobre que se tentar subir na escada, será atacado.
Em seguida, remova outro dos cinco macacos originais e coloque um novo. O recém-chegado vai à escada e é atacado. O novato anterior participa da punição com entusiasmo! Da mesma forma, troque o terceiro macaco, e o quarto, e o quinto.
Toda vez que o macaco mais recente chega à escada, é atacado. A maioria dos macacos que está batendo nele não tem idéia do porquê não é permitido subir na escada, ou por que está participando no espancamento do macaco novato. Depois de substituir todos os macacos originais, nenhum dos macacos restantes jamais foi pulverizado com água gelada. Apesar disso, nenhum macaco jamais se aproximará novamente da escada para tentar pegar as bananas.
E por que não? Porque, até onde eles sabem, é assim que as coisas sempre foram feitas por aqui."
Por que não inovar em sua empresa ou organização pessoal? Existem ferramentas para ajudá-lo a IDEIAR e não custa nada! Fique tranquilo, não é mais uma rede social mas sim um sistema integrado de gestão de ideias, Cadastre-se e VENHA PARA O MUNDO DAS IDEIAS!
terça-feira, 23 de março de 2010
Sete características dos profissionais inovadores
Luiz Roberto Carnier é o autor do artigo publicado na última newsletter da HSM Online, que leva o mesmo título deste post. No texto, ele defende que as atitudes que definem o profissional inovador, na maioria das vezes, são aquelas tomadas “contra a maré”.
Num universo em que tendências empresariais são fortemente percebidas e “seguidas” por diversas organizações, aqueles que fogem do modelo da concorrência são os executivos de visão, responsáveis por procurar a direção certa para as decisões, conduzindo-as também na velocidade certa.
“A auto-regulagem proporciona às empresas e executivos, o entendimento de que o cenário caótico representa um ambiente de complexidade, exigindo o afastamento do lugar comum, para a criação de soluções inovadoras, a partir do desenvolvimento do Pensamento Estratégico, e entendendo a relação de causa e efeito de nossas ações e omissões”.
Segundo o autor, o perfil do executivo inovador segue as seguintes características:
1. Expressivo poder de observação e de curiosidade.
2. Não segue a multidão e questiona opiniões unânimes.
3. Disciplina, foco e alto grau de resiliência.
4. Enxerga oportunidade onde todos vêem dificuldades.
5. Sabe se relacionar e se comunicar.
6. Capacidade para mudar e fazer acontecer.
7. Cria o inesperado e produz resultados duradouros.
E você? Se considera um profissional inovador? Então acesse agora mesmo www.ideiar.com.br para colocar estas habilidades em prática.
Num universo em que tendências empresariais são fortemente percebidas e “seguidas” por diversas organizações, aqueles que fogem do modelo da concorrência são os executivos de visão, responsáveis por procurar a direção certa para as decisões, conduzindo-as também na velocidade certa.
“A auto-regulagem proporciona às empresas e executivos, o entendimento de que o cenário caótico representa um ambiente de complexidade, exigindo o afastamento do lugar comum, para a criação de soluções inovadoras, a partir do desenvolvimento do Pensamento Estratégico, e entendendo a relação de causa e efeito de nossas ações e omissões”.
Segundo o autor, o perfil do executivo inovador segue as seguintes características:
1. Expressivo poder de observação e de curiosidade.
2. Não segue a multidão e questiona opiniões unânimes.
3. Disciplina, foco e alto grau de resiliência.
4. Enxerga oportunidade onde todos vêem dificuldades.
5. Sabe se relacionar e se comunicar.
6. Capacidade para mudar e fazer acontecer.
7. Cria o inesperado e produz resultados duradouros.
E você? Se considera um profissional inovador? Então acesse agora mesmo www.ideiar.com.br para colocar estas habilidades em prática.
terça-feira, 16 de março de 2010
O que a improvisação teatral pode nos ensinar sobre criatividade no trabalho
Michelle James é atriz stand-up e CEO do Center of Creative Emergence. No artigo “What the self-organizing principles of improv theater can teach us about business creativity”, publicado no site Innovation Tools, ela conta como adaptou as técnicas de improvisação que desenvolve no seu grupo de teatro para obter sucesso no seu ambiente de trabalho.
Após devorar livros sobre improvisação e refletir sobre o comportamento do seu grupo teatral, Michelle reconheceu que o improviso exigido no teatro lhe fez desenvolver uma incrível capacidade de criar e se adaptar a diferentes situações no cargo que ocupa frente à organização, como CEO.
“(...) Os princípios que permitem que um grupo de improvisação teatral realize uma apresentação de 90 minutos são os mesmos princípios que permitem que as equipes e organizações resolvam problemas de novas maneiras, atingindo picos de criatividade e pensamento inovador.”
Porém, ela reconhece que tais princípios exigiram um aprofundamento para serem aplicados no seu trabalho diário, pois são opostos à maioria das técnicas empregadas atualmente no mercado. Os princípios exigem, portanto, um re-aprendizado.
Comparando a Teoria da Complexidade das Ciências na Criatividade com a Improvisação, Michelle elencou 7 princípios básicos adaptáveis à sua rotina profissional, que seguem listados abaixo para que você também possa aplicá-los.
1. Sim. Aceitar plenamente a realidade que está se apresentando é essencial para que ela se torne adaptável e possa evoluir.
2. Faça todos os seus colegas parecerem capazes. Isso significa que você não tem que defender ou justificar a sua posição - os outros farão isso por você e você fará isso para eles. Sem o ônus da defesa ou da concorrência, todos são livres para criar.
3. Altere a sua posição de acordo com o que é dito ou acontece. Em cada instante, novas informações são um incentivo para você ter uma nova reação. “Alterar” um raciocínio inspira novas ideias. Você se adapta a uma estrutura de dissipação e re-organiza uma nova estrutura que se expande, sem deixar de incluir o que foi colocado anteriormente.
4. Crie com colaboração. Este princípio implica o reconhecimento de que mesmo os melhores planos estabelecidos podem ser abandonados repentinamente para atender às novas realidades que se formam. Não é consenso, pois consenso pode “reduzir” o conhecimento gerado – segundo a improvisação, é co-criando que se expande.
5. Os erros são convites. No improviso, os erros são abraçados: estimulando as anomalias, os artistas se sentem convidados para um novo nível de criatividade. Justificar qualquer erro pode transformar a trama para um ponto surpreendente que nunca teria acontecido na sequência de um padrão convencional. No improviso, justificar o caos cria a ordem. Erros quebram padrões e dão espaço para novas ideias.
6. Mantenha a energia fluindo. Não importa o que é dado ou o que acontece, você deve aceitar e manter o ritmo de energia. Ao contrário da vida cotidiana, em que as pessoas param para analisar, criticar ou negar um acontecimento, na improvisação você deve continuar se movendo. Se um erro acontece, deixe-o seguir em frente... Se o inesperado surge, use-o para seguir em frente! Se você ficar perdido ou confuso, use o movimento para ganhar confiança no processo. O sistema não é estático - ele está vivo e é dinâmico.
7. Ofereça seu melhor em tudo. Sempre se pergunte: "Como posso servir melhor nesta situação?" e então você terá uma ideia melhor de quando deve correr e quando deve parar, quando deve tomar a rédea e quando deve ser conduzido, como apoiar melhor o seu companheiro e qual a melhor forma de apoiar determinada situação. Ao concentrar-se como quem vê o contexto por fora, você terá uma visão maior para servir melhor ao objetivo traçado. A vitalidade do sistema de improvisação lhe dará mais impulsos criativos e recursos para você utilizar a qualquer hora. Assim, as escolhas que você faz estarão mais alinhadas aos níveis elevados de integração criativa em um cenário coerente de inovação.
O que não funciona neste processo? Simples: qualquer violação destes princípios. Impor a sua opinião a qualquer custo, tentar se ressaltar entre os colegas, estar ausente no que diz respeito à concentração, se preocupar com o enredo e pensar em formas de salvá-lo, esperar uma resposta específica de outra pessoa... Enfim, qualquer coisa que desvie daquele momento que está prestes a surgir. Isso acontece principalmente quando somos levados pela nossa mente “controladora”.
Conclusão
A improvisação leva você à beira do caos, que é um ponto de inflexão, cheio de potencial criativo fértil. Nós somos naturalmente capazes de improvisar, mas nossos cérebros sempre procurarão desenvolver ordem, coerência e sentido. Uma vez que você se permite a liberdade de explorar, definir as condições iniciais e, então, sair do caminho, a criatividade pode se desenvolver.
Os princípios da improvisação servem a um propósito muito maior do que o desempenho - eles têm a capacidade de dar vida ao cognitivo pessoal, organizacional, social, político e espiritual.
Michelle encara estes princípios como as regras para o engajamento de uma sociedade mais pacífica, geradora, co-criadora e sustentável. Se você concorda com ela, comece agora mesmo à improvisar com o seu time no IDEIAR: www.ideiar.com.br
Após devorar livros sobre improvisação e refletir sobre o comportamento do seu grupo teatral, Michelle reconheceu que o improviso exigido no teatro lhe fez desenvolver uma incrível capacidade de criar e se adaptar a diferentes situações no cargo que ocupa frente à organização, como CEO.
“(...) Os princípios que permitem que um grupo de improvisação teatral realize uma apresentação de 90 minutos são os mesmos princípios que permitem que as equipes e organizações resolvam problemas de novas maneiras, atingindo picos de criatividade e pensamento inovador.”
Porém, ela reconhece que tais princípios exigiram um aprofundamento para serem aplicados no seu trabalho diário, pois são opostos à maioria das técnicas empregadas atualmente no mercado. Os princípios exigem, portanto, um re-aprendizado.
Comparando a Teoria da Complexidade das Ciências na Criatividade com a Improvisação, Michelle elencou 7 princípios básicos adaptáveis à sua rotina profissional, que seguem listados abaixo para que você também possa aplicá-los.
1. Sim. Aceitar plenamente a realidade que está se apresentando é essencial para que ela se torne adaptável e possa evoluir.
2. Faça todos os seus colegas parecerem capazes. Isso significa que você não tem que defender ou justificar a sua posição - os outros farão isso por você e você fará isso para eles. Sem o ônus da defesa ou da concorrência, todos são livres para criar.
3. Altere a sua posição de acordo com o que é dito ou acontece. Em cada instante, novas informações são um incentivo para você ter uma nova reação. “Alterar” um raciocínio inspira novas ideias. Você se adapta a uma estrutura de dissipação e re-organiza uma nova estrutura que se expande, sem deixar de incluir o que foi colocado anteriormente.
4. Crie com colaboração. Este princípio implica o reconhecimento de que mesmo os melhores planos estabelecidos podem ser abandonados repentinamente para atender às novas realidades que se formam. Não é consenso, pois consenso pode “reduzir” o conhecimento gerado – segundo a improvisação, é co-criando que se expande.
5. Os erros são convites. No improviso, os erros são abraçados: estimulando as anomalias, os artistas se sentem convidados para um novo nível de criatividade. Justificar qualquer erro pode transformar a trama para um ponto surpreendente que nunca teria acontecido na sequência de um padrão convencional. No improviso, justificar o caos cria a ordem. Erros quebram padrões e dão espaço para novas ideias.
6. Mantenha a energia fluindo. Não importa o que é dado ou o que acontece, você deve aceitar e manter o ritmo de energia. Ao contrário da vida cotidiana, em que as pessoas param para analisar, criticar ou negar um acontecimento, na improvisação você deve continuar se movendo. Se um erro acontece, deixe-o seguir em frente... Se o inesperado surge, use-o para seguir em frente! Se você ficar perdido ou confuso, use o movimento para ganhar confiança no processo. O sistema não é estático - ele está vivo e é dinâmico.
7. Ofereça seu melhor em tudo. Sempre se pergunte: "Como posso servir melhor nesta situação?" e então você terá uma ideia melhor de quando deve correr e quando deve parar, quando deve tomar a rédea e quando deve ser conduzido, como apoiar melhor o seu companheiro e qual a melhor forma de apoiar determinada situação. Ao concentrar-se como quem vê o contexto por fora, você terá uma visão maior para servir melhor ao objetivo traçado. A vitalidade do sistema de improvisação lhe dará mais impulsos criativos e recursos para você utilizar a qualquer hora. Assim, as escolhas que você faz estarão mais alinhadas aos níveis elevados de integração criativa em um cenário coerente de inovação.
O que não funciona neste processo? Simples: qualquer violação destes princípios. Impor a sua opinião a qualquer custo, tentar se ressaltar entre os colegas, estar ausente no que diz respeito à concentração, se preocupar com o enredo e pensar em formas de salvá-lo, esperar uma resposta específica de outra pessoa... Enfim, qualquer coisa que desvie daquele momento que está prestes a surgir. Isso acontece principalmente quando somos levados pela nossa mente “controladora”.
Conclusão
A improvisação leva você à beira do caos, que é um ponto de inflexão, cheio de potencial criativo fértil. Nós somos naturalmente capazes de improvisar, mas nossos cérebros sempre procurarão desenvolver ordem, coerência e sentido. Uma vez que você se permite a liberdade de explorar, definir as condições iniciais e, então, sair do caminho, a criatividade pode se desenvolver.
Os princípios da improvisação servem a um propósito muito maior do que o desempenho - eles têm a capacidade de dar vida ao cognitivo pessoal, organizacional, social, político e espiritual.
Michelle encara estes princípios como as regras para o engajamento de uma sociedade mais pacífica, geradora, co-criadora e sustentável. Se você concorda com ela, comece agora mesmo à improvisar com o seu time no IDEIAR: www.ideiar.com.br
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