Laboratório de ideias

Deu na revista Você S/A, edição de maio de 2009.

Laboratório de ideias
No Fleury, os funcionários inovam para contribuir para o negócio e garantir um bom extra no fim do ano

Para receber a participação integral nos lucros da empresa, os 4 000 profissionais do Grupo Fleury, segunda maior rede de laboratórios clínicos do país, têm de apresentar mais do que um trabalho bem-feito. Eles também precisam inovar. Desde o ano passado, esse item tem peso de 5% na fatia dos resultados que será distribuída a eles. Para coletar as sugestões, o laboratório criou um sistema online, em que as pessoas, sem precisar consultar o chefe, inserem suas ideias, recebem o parecer de dois avaliadores e acompanham as etapas de implantação. Batizado de Central de Ideias, em 2008 o sistema recebeu 2 000 propostas e 385 foram aprovadas. “Neste ano, nossa meta é chegar a 400 sugestões e implantar pelo menos metade delas”, diz Rendrik Franco, diretor de pesquisa e inovação do grupo. A ferramenta é uma das apostas do Fleury para democratizar seus processos de inovação, já reconhecidos no mercado. “O Fleury se tornou um dos líderes no setor por inovar não apenas nos testes que oferece, mas também no relacionamento com os clientes”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, diretor do centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing, em São Paulo. Em 1998, quando a internet ainda se consolidava no país, o laboratório foi o primeiro a disponibilizar os resultados de exames pela rede. Nos últimos anos, porém, a empresa entendeu que precisava reunir mais do que ideias esporádicas para manter o ritmo de inovação.

MUITO ALÉM DA P&D

“Muitas empresas já entenderam que as inovações podem ser geradas além da área de pesquisa e estão se estruturando para aproveitar esse potencial”, diz Felipe Matos, diretor do Instituto Inovação, consultoria que reúne clientes como Natura, Nestlé e Petrobras. Em 2007, o Fleury criou uma diretoria para comandar a área, com duas gerências subordinadas: pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação e gestão do conhecimento. Um grupo de nove PhDs, que antes dividia seu tempo entre exames de rotina e pesquisas, hoje se dedica exclusivamente ao desenvolvimento de novos testes e metodologias. O resultado foi imediato: em 2008, o Fleury lançou 80 produtos, ante 50 no ano anterior, e já chegou a 25 até março deste ano.

O mérito por esse resultado não é apenas dos cientistas. Com uma ideia simples e eficiente, a bioquímica paulista Flávia Aldighieri, de 36 anos, gerente de operações de atendimento, também contribuiu para acelerar o ritmo de inovação. Flávia sugeriu a elaboração de um kit de cadastro de novos produtos para ser usado pelos médicos da empresa. A ideia era reduzir a burocracia na hora de solicitar a implantação de novos exames. O material reúne todas as informações necessárias para fazer a requisição, como a finalidade do teste e a planilha de custos. “Antes havia uma série de etapas administrativas para isso e muitos médicos não sabiam a quem recorrer”, diz.

Para garantir que ideias como a de Flávia não se percam na organização, entra em ação a gerência de inovação e conhecimento. O responsável é o engenheiro paulistano Marcelo Caldeira Pedroso, de 44 anos, que chegou à empresa no fim de 2007, depois de passar por grandes consultorias, como IBM, Ernst & Young e Deloitte. Na remuneração variável do executivo, o peso da captação de ideias é de 30%. Marcelo também coordena diversos grupos de gestores, que se reúnem para discutir ideias para projetos específicos, como a nova unidade da empresa, inaugurada em janeiro deste ano na zona sul de São Paulo. A clínica adotou uma série de inovações elaboradas por um desses grupos no ano passado, como o uso de computadores de mão, para agilizar o fluxo de pessoas, e a contratação de anfitriãs com mais de 60 anos para acolher os clientes. “A unidade foi fruto da criatividade e do conhecimento coletivos”, diz Marcelo.

A simulação de eventos potencializando projetos Lean & Seis Sigma

A Belge Engenharia promove evento para apresentar ao Brasil a tecnologia PROCESS SIMULATOR, associada ao ambiente MS Visio, no próximo dia 24 de março, das 15 às 16 horas. O curso acontece também online e será ministrado pelo engenheiro Roy Morales, consultor da Belge.

Para participar do curso "Conceitos de simulação; suas aplicações em diversas empresas e apresentação da PROMODEL CO. (Utah - EUA), desenvolvedor do Process Simulator", basta se inscrever gratuitamente pelo telefone (11) 5561.5353, através do e-mail simone@belge.com.br ou preencha o formulário www.belge.com.br/inscricao_webinar.html.

"Pequenas Empresas, Grandes Negócios" pauta crescimento durante a crise

A crise chegou para ficar. Pelo menos por mais uns dois anos, dizem especialistas. Mas ela não pode ser uma desculpa para parar, desistir, desanimar.

Entre as publicações que pautaram o tema este mês está a revista PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS.

"(...) Enquanto alguns ficam paralisados, com medo do que está por vir, empreendedores criativos driblam os reveses do momento e aproveitam para crescer. Pesquisa recente da Terco Grant Thornton, realizada em 36 países, aponta o empresário brasileiro como o quarto mais otimista do mundo, atrás somente dos indianos, botsuanos e filipinos. Controle inflacionário, reservas cambiais e sistema bancário bem organizado são os responsáveis pela visão positiva no país".


A revista também ilustra o tema com o caso do ex-big brother Alemão, que já multiplicou por três o prêmio de R$ 1 milhão que recebeu ao sair da "casa", em 2008. Simplesmente porque botou para funcionar seu espírito empreendedor.

A crise segundo Einstein

Vejam que interessante a visão do Albert Einsten frente à crise. Isso em 1934...

"Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo.

A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos.

A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura.

É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.

Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado".

Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.

A verdadeira crise é a crise da incompetência.

O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.

Sem crise não há desafios; sem desafios a vida é uma rotina, uma lenta agonia.

Sem crise não há mérito.

É na crise que se aflora o melhor de cada um.

Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo.

Em vez disso, trabalhemos duro.

Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la."

Albert Einstein

Matéria ensina como criticar chefes, colegas e subordinados sem mal-estar

Matéria de Isabela Barros para a Revista Você S/A discute sobre como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir.

"Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo

Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo."

CRITICANDO O SUBORDINADO
* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.

* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.

* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.

* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.

* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."

* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O COLEGA
* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.

* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.

* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.

* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O CHEFE
* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.


* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.

* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.

Tomar boas decisões passa por estar aberto a opiniões diferentes

Segundo o economista Richard Tharler, da Universidade de Chicago, tomar boas decisões passa por estarmos calmos e abertos ‘a diferentes pontos de vista. É muito comum ver executivos que só ouvem aquelas pessoas que concordam com ele. E esse não é um bom caminho. Quando você ouve pessoas que discordam de você enriquece a análise e tem mais chance de tomar a decisão correta’, revela o autor do livro Nudge, O Empurrão para a Escolha Certa (Editora Campus/Elsevier), escrito em parceria com Cass Sunstein, também da Universidade de Chicago. Ou seja, um 'tapinha nas costas' pode doer no bolso.

Richard foi entrevistado pela revista Você S/A. O link para a matéria completa é http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0127/aberto/materia/mt_412771.shtml.

Google também quer ouvir suas ideias

A Google também lançou uma ferramenta para ouvir melhor os seus clientes. Agora, qualquer internauta pode apresentar novas ideias sobre produtos e serviços da empresa através de um novo serviço, o Google Product Ideas. É possível opinar sobre produtos já existentes ou sugerir novos recursos.

O experimento estreou no dia 15 de dezembro com foco na área de mobilidade, mas o Google planeja expandir o modelo de colaboração dos usuários para outros serviços ao longo do ano. A plataforma já tem 3.255 usuários e já registrou 879 mil ideias.

Além de submeter ideias, você pode votar naquelas que já foram postadas por outros internautas, elegendo as que mais gosta, em um sistema bastante parecido com o do Ideias10.

Mesmo que sua ideia seja popular, não há garantia de que será aproveitada. O Google também não promete nada além da sua gratidão pelas ideias que serão aproveitadas – não há modelo de remuneração do internauta previsto, ao contrário do que acontece no Ideias10.