A revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, da Editora Globo, na edição de novembro/2008, apresenta matéria intitulada Estimule a criatividade de sua equipe – Atitudes simples ajudam a transformar boas idéias em produtos e processos valiosos.
Confira um trecho da reportagem assinada por Fernanda Tamberlini:
“Inovação é tema recorrente em cursos, palestras e até bate-papos sobre empreendedorismo. Poucos discordam da necessidade de encontrar meios que agreguem valor ao negócio para se manter no mercado. Mas também são poucos os que encontram o caminho das pedras para ter um ambiente realmente criativo. De acordo com o Sebrae São Paulo, 45% das micro e pequenas empresas raramente incorporam melhorias no dia-a-dia dos negócios. Para resolver o problema, especialistas do mundo todo afirmam que é preciso estimular a cultura inovadora entre os funcionários. Só assim é possível aplicar melhorias em processos, produtos ou serviços. "As pequenas empresas têm uma vantagem para envolver a equipe: elas são mais rápidas na partilha do conhecimento, na troca de informações e nos ajustes pedidos pelo mercado", afirma Pedro do Carmo Costa, diretor em Portugal e na Espanha da consultoria especializada em inovação e estratégia Strategos. Algumas atitudes simples estimulam as boas idéias”
Este é exatamente o foco do portal Idéias10: fornecer a empresas uma ferramenta online para extrair boas idéias de seus funcionários com uma metodologia eficiente de triagem. Nosso site é jovem, mas já está colhendo seus primeiros cases, que faremos questão de informar a todos.
quinta-feira, 20 de novembro de 2008
terça-feira, 18 de novembro de 2008
O que você vai criar hoje?
A Smirnoff lançou um vídeo no Youtube como estratégia do chamado 'Marketing Viral'. Tem muito a ver com o Idéias10.
quarta-feira, 12 de novembro de 2008
Para guru da produtividade, empresas não aproveitam nem 15% de seu potencial criativo
O indiano Anand Sharma é reconhecido como o ‘guru da produtividade’. Assim ele foi chamado na entrevista que concedeu à revista Você S/A e disponível para leitura online (clique aqui).
Ele diz, entre outras verdades, que as empresas aproveitam só 15% de seu potencial criativo. E dá uma sugestão valiosa: “eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário”.Reconhece a criatividade e a abertura dos brasileiros a mudanças. Mas, em contrapartida, enxerga executivos muito preocupados em manter uma aura em torno de si e relutantes em interagir com o ‘chão da fábrica’. “Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão envolver e motivar as pessoas”.
Confira os melhores momentos da entrevista à revista Você S/A.
O senhor concorda que os profissionais brasileiros são flexíveis e se adaptam facilmente a mudanças?
Os brasileiros são de fato muito criativos e abertos a mudanças. Mas, por outro lado, eu vejo que no Brasil os executivos do alto escalão das empresas relutam em descer ao chão de fábrica, se envolver mais com a produção e sujar as mãos de graxa. É como se houvesse uma aura em torno do cargo que precisa ser preservada. Isso acontece também em outras economias emergentes, como Índia, China e México, pois é um reflexo da desigualdade social e da grande distância entre ricos e pobres. Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão conseguir envolver e motivar as pessoas, para que as mudanças aconteçam na velocidade que o mercado exige.
O senhor diz que o maior desafio dos gerentes hoje é romper com a tradição e promover a mudança. Por que isso é tão importante?
Estamos numa era em que tudo muda rapidamente ao nosso redor, em termos políticos, econômicos e sociais. E o gosto do consumidor também se transforma. A era da internet trouxe esse sentido de urgência pela inovação. Nesse ambiente, nenhuma organização ou gestor pode dizer que encontrou a fórmula ideal para um produto, uma estrutura de gestão ou um modelo de negócios. Quem faz isso se torna obsoleto. Mudar tornou-se uma norma para a sobrevivência.
Os gestores estão preparados para assumir esse papel?
Em geral, não. Eles ainda têm uma visão muito focada em sua área. Na base da empresa, então, o problema é ainda maior. O supervisor, muitas vezes, é promovido sem treinamento e não consegue fazer muito mais que orientar seus funcionários a repetir o trabalho que ele fazia. Outros apenas despejam ordens. O gestor precisa olhar o negócio de uma perspectiva global. Para isso, ele tem de buscar experiências em diferentes funções e estimular o mesmo na equipe, por meio de treinamentos transversais, para que as pessoas conheçam todo o negócio.
O senhor diz que apenas 15% do potencial criativo é aproveitado nas empresas. Como é possível desenterrar esse tesouro?
Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores idéias vêm de quem menos se espera.
Por que os executivos devem ouvir o pessoal do chão de fábrica?
Diversas mudanças que têm impacto positivo sobre a produtividade começam pela fábrica. Isso porque a produção concentra boa parte dos recursos: pessoas, matéria-prima, equipamentos e instalações. Se isso for bem gerido, é possível economizar dinheiro e esforço e direcioná-los para outras áreas do negócio. Além disso, as mudanças na fábrica criam um senso de urgência em outros departamentos. Se você leva, por exemplo, 30 dias para montar um produto, poderá aceitar respostas lentas da engenharia e do setor de compras. Mas, se aprender a fazer isso em 15 minutos, automaticamente vai querer mais agilidade dos fornecedores e eles terão de entrar no mesmo ritmo. A fábrica, por isso, é um ótimo laboratório para treinar pessoas, até mesmo de outras áreas, pois os resultados são visíveis e ajudam a fixar conceitos.
Ele diz, entre outras verdades, que as empresas aproveitam só 15% de seu potencial criativo. E dá uma sugestão valiosa: “eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário”.Reconhece a criatividade e a abertura dos brasileiros a mudanças. Mas, em contrapartida, enxerga executivos muito preocupados em manter uma aura em torno de si e relutantes em interagir com o ‘chão da fábrica’. “Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão envolver e motivar as pessoas”.
Confira os melhores momentos da entrevista à revista Você S/A.
O senhor concorda que os profissionais brasileiros são flexíveis e se adaptam facilmente a mudanças?
Os brasileiros são de fato muito criativos e abertos a mudanças. Mas, por outro lado, eu vejo que no Brasil os executivos do alto escalão das empresas relutam em descer ao chão de fábrica, se envolver mais com a produção e sujar as mãos de graxa. É como se houvesse uma aura em torno do cargo que precisa ser preservada. Isso acontece também em outras economias emergentes, como Índia, China e México, pois é um reflexo da desigualdade social e da grande distância entre ricos e pobres. Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão conseguir envolver e motivar as pessoas, para que as mudanças aconteçam na velocidade que o mercado exige.
O senhor diz que o maior desafio dos gerentes hoje é romper com a tradição e promover a mudança. Por que isso é tão importante?
Estamos numa era em que tudo muda rapidamente ao nosso redor, em termos políticos, econômicos e sociais. E o gosto do consumidor também se transforma. A era da internet trouxe esse sentido de urgência pela inovação. Nesse ambiente, nenhuma organização ou gestor pode dizer que encontrou a fórmula ideal para um produto, uma estrutura de gestão ou um modelo de negócios. Quem faz isso se torna obsoleto. Mudar tornou-se uma norma para a sobrevivência.
Os gestores estão preparados para assumir esse papel?
Em geral, não. Eles ainda têm uma visão muito focada em sua área. Na base da empresa, então, o problema é ainda maior. O supervisor, muitas vezes, é promovido sem treinamento e não consegue fazer muito mais que orientar seus funcionários a repetir o trabalho que ele fazia. Outros apenas despejam ordens. O gestor precisa olhar o negócio de uma perspectiva global. Para isso, ele tem de buscar experiências em diferentes funções e estimular o mesmo na equipe, por meio de treinamentos transversais, para que as pessoas conheçam todo o negócio.
O senhor diz que apenas 15% do potencial criativo é aproveitado nas empresas. Como é possível desenterrar esse tesouro?
Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores idéias vêm de quem menos se espera.
Por que os executivos devem ouvir o pessoal do chão de fábrica?
Diversas mudanças que têm impacto positivo sobre a produtividade começam pela fábrica. Isso porque a produção concentra boa parte dos recursos: pessoas, matéria-prima, equipamentos e instalações. Se isso for bem gerido, é possível economizar dinheiro e esforço e direcioná-los para outras áreas do negócio. Além disso, as mudanças na fábrica criam um senso de urgência em outros departamentos. Se você leva, por exemplo, 30 dias para montar um produto, poderá aceitar respostas lentas da engenharia e do setor de compras. Mas, se aprender a fazer isso em 15 minutos, automaticamente vai querer mais agilidade dos fornecedores e eles terão de entrar no mesmo ritmo. A fábrica, por isso, é um ótimo laboratório para treinar pessoas, até mesmo de outras áreas, pois os resultados são visíveis e ajudam a fixar conceitos.
Assinar:
Postagens (Atom)
Postagens
