Os inovadores jogam sem olhar para os pés

Por Hitendra Patel (diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Innovation Breakthroughs)




Distinguir líderes de gerentes pode soar um mero capricho acadêmico. Mas a diferença entre liderar e gerenciar tem um impacto real e vigoroso nos resultados das companhias que buscam inovar. Em meu último artigo, discorri sobre o fato de que todas as empresas precisam de inovação – ou “a descoberta de novas formas de criar e capturar valor real”. Este artigo se ampara em uma constatação complementar: apenas os líderes são realmente capazes de conduzir a inovação. A escassez de líderes verdadeiros, combinada com suas insubstituíveis contribuições à saúde e ao crescimento de uma empresa, explica por que eles recebem os salários e bônus que costumam receber.

Com frequência, essa distinção passa despercebida no dia a dia corporativo. Muitos gerentes, especialmente nas grandes empresas, tocam negócios com centenas ou até mesmo milhares de pessoas sob seu comando. Por isso, é fácil confundi-los com autênticos líderes. Para entender melhor a diferença, vale recorrer a uma metáfora futebolística.

Imagine um craque de seleção conduzindo a bola pelo gramado, virando à esquerda e à direita, ultrapassando adversários a dribles e encantando a arquibancada. Observe com que frequência ele olha para a bola em seus pés. Mas repare que, entre uma passada e outra, ele ergue a cabeça e põe os olhos nos adversários e nos companheiros, tentando analisar a situação geral da partida. Eis a verdade: o grande craque pouco olha para a bola nos próprios pés. Para ele, correr, driblar e conduzir a bola são ações necessárias – mas rotineiras. Os Ronaldos e Beckhams procuram ver o que os outros jogadores não veem. Rápidos e eficientes, eles avaliam situações emergentes com inteligência e critério estratégico. “E se eu prendesse a bola por um segundo a mais para que meu adversário desacelerasse, criando uma abertura para que eu o ultrapassasse?” Esse tipo de visão cria as grandes oportunidades de marcar.

O mesmo pode ser dito dos craques que ditam os rumos no jogo dos negócios. Ao contrário dos gerentes, os líderes conseguem identificar quais processos são necessários e quais são apenas rotineiros. Por isso, têm muito mais talento para vislumbrar o que se passa no resto do campo. Ao mesmo tempo, eles criam processos que ajudam a gerir seu dia a dia – ou, para se manter na metáfora, para que não percam o controle da bola. Já os gerentes passam a maior parte do tempo cuidando da bola em seus pés e até conseguem mantê-la dominada. Mas raramente criam novas oportunidades de marcar.

A capacidade de olhar adiante e agir com a rapidez necessária para criar valor é o baluarte de uma empresa inovadora. Vejamos dois exemplos de mercados muito diferentes: comunicações e transportes aéreos.

Nas comunicações, a Motorola teve líderes como Robert Galvin, que entre os anos 70 e 80 criou um mercado inteiramente novo ao lançar o telefone celular. Nos anos 90, Jorma Orllilla, da Nokia, deixou sua marca sem precisar criar novas tecnologias – preferiu ser um veloz seguidor, dando à empresa um crescimento excepcional. Na última década, Steve Jobs se projetou na Apple ao transformar tecnologias já existentes em produtos que criaram valor novo. O iPhone e o iPod se tornaram ícones de inovação em mercados que já tinham décadas de existência – o de telefonia celular e o de música.

A indústria aeronáutica também teve líderes semelhantes em cada estágio de evolução. Na década de 30, Juan Trippe, fundador da Pan American Airways, combinou sua astúcia de lobista e suas relações com construtores de aviões para criar um monopólio em viagens aéreas internacionais – um feito que teria sido impossível uma década antes. No final dos anos 40, Pat Patterson, da United Airlines, fomentou um tremendo crescimento de sua empresa com técnicas inovadoras de gestão, tais como a localização de suas sedes corporativa, operacional e de manutenção. Finalmente, nos anos 70, Herb Keller, da Southwest Airlines, ajudou a transformar o modelo de linhas aéreas ao oferecer e manter serviços intraestaduais ponto a ponto a um custo menor do que o de todos os seus concorrentes.

Todos os líderes têm capacidade e competência gerencial. Mas nem todos os gerentes têm as qualidades da liderança – por isso, há muito mais gerentes do que líderes no mercado. Geralmente, os gerentes precisam atuar com um plano definido, usando uma alocação de recursos preestabelecida. Suas decisões são feitas com base em calendários e dados que otimizam seu desempenho. Os líderes fazem a mesma coisa, mas com algo mais: a habilidade de dirigir e liderar a inovação.

Fonte: Amanhã